Dans son intervention introductive, Hind Barakat, associée chez PwC au Maroc, a souligné le décalage entre les investissements consacrés à l’IA et les bénéfices effectivement constatés par les entreprises.

S’appuyant sur la 29e édition de la Global CEO Survey de PwC, réalisée auprès de 4.454 dirigeants dans 95 pays, elle a indiqué que 56 % des répondants ne constataient pas encore de création de valeur liée à l’IA dans leurs opérations, tandis que 12 % seulement déclaraient en percevoir des bénéfices.

Pour Hind Barakat, l’enjeu ne réside donc plus uniquement dans la démonstration des capacités technologiques de l’IA, mais dans son intégration durable aux processus de travail. « Ce qui crée la valeur, c’est quand cette technologie va être réellement mise à la disposition des collaborateurs », a-t-elle expliqué.

Des expérimentations encore difficiles à industrialiser

Raphaël Savy, vice-président régional Europe du Sud et Afrique du Nord chez Alteryx, a également insisté sur les difficultés rencontrées par les entreprises pour dépasser le stade des projets pilotes.

Selon les données qu’il a présentées, seuls 5 % des projets d’IA parviendraient à un déploiement réussi à grande échelle. Il a identifié plusieurs obstacles, notamment la qualité des données, leur gouvernance, la prise en compte des règles métiers et l’adhésion des utilisateurs.

Les entreprises ont souvent investi dans des plateformes de données et des infrastructures technologiques sans nécessairement adapter leurs processus internes. Or, selon l’intervenant, l’ajout d’outils d’intelligence artificielle ne suffit pas à transformer les opérations si les règles de gestion et les mécanismes de contrôle ne sont pas clairement définis.

Dans ce contexte, Alteryx a présenté sa plateforme Alteryx One, qui associe préparation des données, automatisation analytique et intelligence artificielle agentique. L’objectif annoncé est de permettre aux équipes métiers de développer des processus automatisés, tout en conservant des mécanismes de traçabilité et de contrôle.

Un retour d’expérience dans l’industrie marocaine

Les échanges ont également été l’occasion de présenter un cas d’accompagnement réalisé auprès d’une grande entreprise industrielle marocaine.

Dans le cadre de l’Analytics Innovation Program (AIP), les équipes de PwC et d’Alteryx ont travaillé avec les collaborateurs de cette entreprise pour identifier les tâches récurrentes susceptibles d’être automatisées.

La démarche a consisté à partir des besoins opérationnels des utilisateurs, plutôt que des fonctionnalités de l’outil. Après une phase de formation, les collaborateurs ont été accompagnés dans le développement de leurs propres cas d’usage.

Selon les éléments présentés, une quinzaine de collaborateurs ont bénéficié de cet accompagnement, à travers une quarantaine de séances de travail. Le programme aurait permis de réaliser des gains de temps et d’efficacité.

Les intervenants ont notamment insisté sur l’importance de former des référents internes capables d’accompagner ensuite d’autres collaborateurs, afin de favoriser une adoption progressive des solutions analytiques.

La gouvernance et la confiance au centre des enjeux

Pour Soukaina Ghanjaoui, manager chez PwC au Maroc, les difficultés de déploiement de l’IA relèvent autant de l’organisation des entreprises que de la technologie.

Elle a notamment évoqué la dispersion des données entre différents systèmes, l’absence d’harmonisation des indicateurs, les responsabilités parfois mal définies et la difficulté d’intégrer les nouveaux outils aux pratiques quotidiennes.

La question de la confiance a également occupé une place importante dans les discussions. Les intervenants ont souligné la nécessité de disposer de résultats explicables, reproductibles et auditables, particulièrement dans les fonctions financières et les activités soumises à des exigences réglementaires.

Mehdi Barrakad, associé chez PwC au Maroc, a pour sa part rappelé que le déploiement de l’IA devait s’inscrire dans une stratégie d’entreprise clairement définie, avec des objectifs mesurables et un engagement de la direction générale.

Il a également insisté sur les enjeux de cybersécurité, de protection des données, d’hébergement et de conformité réglementaire, notamment pour les secteurs sensibles comme la banque.

Mesurer les résultats au-delà des projets pilotes

Les participants ont enfin abordé la nécessité de mieux mesurer les effets économiques et organisationnels des projets d’intelligence artificielle.

Au-delà du nombre de solutions expérimentées ou de collaborateurs formés, les indicateurs devraient notamment porter sur les économies réalisées, la réduction des délais de traitement, l’amélioration de la qualité des décisions et la maîtrise des risques.

Les échanges ont ainsi mis en évidence une évolution des priorités des entreprises : après une phase consacrée à l’expérimentation technologique, l’attention se porte désormais sur la capacité à intégrer l’intelligence artificielle dans les activités courantes, avec des résultats quantifiables et des dispositifs de gouvernance adaptés.

Selim Benabdelkhalek

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Selon un communiqué publié mardi 3 novembre, M2T figurait parmi les finalistes de cette catégorie aux côtés de JHI et Nedbank. La distinction lui a été attribuée par un jury composé de professionnels issus des secteurs bancaire, financier et des paiements.

Les Excellence in Compliance Awards visent à reconnaître les organisations et les professionnels du Moyen-Orient et d’Afrique qui se distinguent par leurs pratiques en matière de conformité réglementaire, d’éthique, de gouvernance et de maîtrise des risques.

D’après M2T, cette récompense vient reconnaître les efforts engagés par ses équipes pour renforcer les dispositifs internes de contrôle et de gestion des risques.

L’entreprise indique avoir progressivement intégré les exigences de conformité dans son fonctionnement et dans le développement de ses différentes activités.

Cette orientation intervient dans un environnement où la transformation numérique des services financiers s’accompagne d’une évolution des obligations réglementaires et des dispositifs de surveillance.

Pour les établissements de paiement, ces enjeux concernent notamment la sécurisation des transactions, le respect des exigences réglementaires et la mise en place de mécanismes de contrôle adaptés à la diversification des services proposés.

Dans son communiqué, M2T présente la conformité comme une composante de son modèle de fonctionnement, destinée à accompagner son développement tout en renforçant la confiance et la maîtrise des risques.

La société précise également que ses dispositifs s’inscrivent dans les standards de gouvernance et de gestion des risques appliqués au sein du Groupe Banque Centrale Populaire.

Agréé par Bank Al-Maghrib, M2T intervient dans plusieurs segments des services financiers et des paiements de proximité.

L’établissement dispose d’un réseau de plus de 7.000 points de vente répartis sur le territoire national, à travers différentes enseignes et solutions.

Ses activités comprennent notamment le transfert d’argent, assuré par le réseau Chaabi Cash, ainsi que le paiement multiservices, proposé à travers le réseau Tasshilat.

L’entreprise est également présente dans le domaine du paiement mobile avec son application Chaabi Pay.

Depuis le 1er mai 2025, M2T exerce par ailleurs une activité d’acquisition monétique à travers son offre « CHAABI PAYMENT », dédiée aux paiements multicanaux.

LNT

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Dans son intervention, Manuel Cruz a rappelé que le Maroc a constitué le premier ancrage africain du groupe. Le choix du Royaume reposait sur sa proximité culturelle et linguistique ainsi que sur son positionnement vers l’Afrique subsaharienne, précise-t-il. Vingt ans plus tard, le pays est devenu, selon lui, un centre à partir duquel le groupe pilote, conçoit et déploie ses activités sur le continent. Il affiche pour objectif d’en faire un centre de compétences de référence pour l’Afrique et de doubler les effectifs locaux d’ici 2030.

Le groupe compte aujourd’hui près de 70 collaborateurs au Maroc et plus de 150 à l’échelle africaine, avec une présence dans plus de 20 pays. Il travaille avec 30 opérateurs télécoms sur le continent, représentant un potentiel de 682 millions d’abonnés adressables.

De son côté, Mounia Terhzaz, qui a rejoint Digital Virgo en 2006, souligne l’évolution de ses activités, passées de quelques services sur plusieurs marchés à un écosystème couvrant le paiement, la distribution et la monétisation de contenus digitaux. Elle met en avant le rôle du Carrier Billing et du Mobile Money, qui permettent d’accéder à des services éducatifs, culturels et sportifs sans carte ni compte bancaire. Les partenariats avec Maroc Telecom, Orange Maroc et inwi illustrent cet ancrage local.

Au cours des dix dernières années, l’entreprise affirme avoir contribué à créer plus de 750 millions d’euros de valeur au sein des économies numériques africaines. Le groupe accompagne des services internationaux comme YouScribe, TOD et Busuu dans leur développement sur le continent, tout en travaillant avec des producteurs et éditeurs locaux.

Au Maroc, plusieurs réalisations illustrent ce positionnement. Lancé en 2021 avec Maroc Telecom, MTTV propose 85 chaînes et 2.500 contenus à la demande. En 2026, le groupe a également lancé Hekaya Shorts, présenté comme le premier service marocain de séries courtes, qui rassemble 19 séries et plus de 800 épisodes, dont six productions originales en darija.

Digital Virgo intervient aussi dans la distribution de contenus sportifs. Pour la Coupe du monde 2026, il a déployé les 104 matchs sur mobile à travers plusieurs plateformes opérées avec des partenaires télécoms, avec près de 100 millions d’abonnés potentiellement concernés.

Pour les prochaines années, le groupe entend renforcer ses activités au Maroc et poursuivre son expansion sur le continent : au Nigeria, en Éthiopie, en Côte d’Ivoire, en Afrique du Sud et au Kenya. Outre le doublement des effectifs locaux à l’horizon 2030, ses priorités portent sur l’accompagnement des industries créatives marocaines, l’inclusion numérique et le développement de nouvelles solutions reposant sur les données et l’intelligence artificielle.

La Coupe du monde 2030 figure également parmi les perspectives évoquées par le groupe, qui prépare de nouveaux projets autour de la distribution de contenus et de services liés aux grands événements sportifs.

AL

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Entité de VINCI Energies en Afrique, Cegelec Maroc compte aujourd’hui près de 4.400 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de 8 milliards de dirhams en 2025. Son portefeuille d’activités englobe les infrastructures énergétiques, l’industrie, le bâtiment et les nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Issue de la Compagnie Chérifienne d’Entreprises Électriques (CCEE) et de la Société Générale d’Entreprises Électriques (SGEC), l’entreprise a accompagné les transformations économiques et industrielles du Royaume. Elle a ainsi développé des compétences dans des secteurs aussi variés que la santé, le sport, l’enseignement, l’aéronautique, l’automobile, l’agroalimentaire et les infrastructures aéroportuaires.

L’expérience acquise au Maroc a également soutenu son développement à l’international. Depuis 2014, Cegelec Maroc a renforcé sa présence en Afrique subsaharienne, notamment dans le transport et la transformation de l’électricité.

Parmi ses réalisations figure une interconnexion électrique de plus de 1.000 kilomètres de lignes à 225 kV reliant la Gambie, la Guinée, la Guinée-Bissau et le Sénégal. L’entreprise a également construit plus de 30 postes de transformation très haute tension en Mauritanie, au Sénégal, en Côte d’Ivoire et au Bénin, ainsi que des infrastructures d’électrification jusqu’au Rwanda.

En Côte d’Ivoire, ses équipes travaillent actuellement sur les lots techniques d’une tour de 421 mètres à Abidjan. Au Moyen-Orient, où elle est présente depuis 2018, ses projets concernent principalement le transport d’énergie. En 2025, trois nouveaux chantiers de postes électriques à 400 kV ont été lancés, dont deux en Arabie saoudite et un aux Émirats arabes unis.

La transmission des compétences entre générations a également marqué la célébration organisée à Casablanca. « Ces 80 ans sont d’abord le fruit du travail des femmes et des hommes de Cegelec qui, génération après génération, ont su perpétuer le partage du savoir-faire en l’enrichissant par les évolutions techniques et technologiques. C’est cette transmission qui nous a permis d’accompagner le développement du Royaume, puis de porter l’expertise marocaine en Afrique et au Moyen-Orient », souligne Abdellah Sabri, directeur général de VINCI Energies en Afrique et administrateur-directeur général de Cegelec Maroc.

AL

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L’opération est double. Une augmentation de capital réservée au public peut atteindre 1,4 milliard de dirhams, prime d’émission comprise, et une cession porte sur 2 412 200 actions existantes détenues par les véhicules MC IV Pharma et MC IV Morocco, pour un maximum de 822,6 millions de dirhams. Les souscriptions seront recueillies auprès des agences bancaires et des sociétés de Bourse membres du syndicat de placement, CFG Finance intervenant comme conseiller financier et coordinateur global.

Le groupe emploie près de 1 450 collaborateurs et exploite quatre sites de production, au Maroc et en Suisse, pour une capacité supérieure à 180 millions d’unités de vente par an. Il détient plus de 1 300 autorisations de mise sur le marché couvrant quinze aires thérapeutiques et est présent, directement ou indirectement, dans plus de cinquante pays.

Les fonds levés doivent servir à accélérer l’expansion internationale, à développer le pôle européen constitué autour de Rivopharm, à renforcer les capacités industrielles et à poursuivre les acquisitions. Après Amanys Pharma, Botanic Pharma et Rivopharm, le groupe a signé en octobre un contrat portant sur l’acquisition de la maison mère de Polymedic, sous réserve des autorisations réglementaires.

La date de première cotation et la composition de l’actionnariat à l’issue de l’opération n’ont pas été communiquées, non plus que les agrégats financiers du groupe, qui figurent dans la note d’information visée par le régulateur.

LNT

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Le marché porte sur la gare à grande vitesse et la gare du réseau express régional de Benguérir Ville verte, ainsi que sur les gares de Sidi Bou Othmane, de Sidi Ghanem et du Grand Stade de Marrakech.

Le montant retenu dépasse de 52,3 millions de dirhams l’estimation de l’office, arrêtée à 385,24 millions de dirhams hors taxes, soit un écart d’environ 13,6%. Les délais d’exécution n’ont pas été communiqués et les autres soumissionnaires n’ont pas été rendus publics.

Ces cinq ouvrages relèvent du programme d’investissement ferroviaire doté de 96 milliards de dirhams, dont 53 milliards consacrés aux infrastructures et aux équipements de la ligne à grande vitesse, 29 milliards à l’acquisition de 168 trains et 14 milliards au maintien et à la pérennité du réseau existant.

Le même groupe avait remporté en mars le marché de la gare du Grand Stade de Benslimane, pour 415,5 millions de dirhams hors taxes, ce qui porte à plus de 850 millions le montant des gares qui lui ont été confiées sur ce programme.

LNT

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Il a rejoint JTI au Royaume-Uni en 2002 dans le cadre du Programme Jeunes Diplômés. Il a ensuite occupé plusieurs postes à responsabilités croissantes au sein de la fonction Finance, avant d’être nommé Directeur financier pour JTI en Pologne en 2013. Il a poursuivi son parcours en tant que Directeur financier pour les marchés BeNeLux (Belgique, Pays-Bas, Luxembourg) entre 2016 et 2018, puis Vice-Président de la fonction Finance pour le marché britannique de 2018 à 2020. En août 2020, il a été nommé Vice-Président en charge des finances pour la région Europe de l’Est et Global Travel Retail, avant de prendre la direction générale de JTI au Canada en janvier 2024. 

Dans le cadre de ses nouvelles fonctions, Paul sera chargé de piloter la performance du cluster Afrique du Nord et de l’Ouest, de soutenir le développement des marchés et de contribuer à la réalisation des ambitions de croissance de JTI dans la région. Son expérience internationale et sa vision stratégique constitueront des atouts majeurs pour renforcer la performance de l’activité, accompagner les équipes et accélérer la mise en œuvre des priorités stratégiques du cluster.

La vision de JTI

En choisissant, il y a quatre ans, le Maroc comme centre managérial pour piloter ses activités dans 12 marchés d’Afrique du Nord et de l’Ouest, JTI s’appuyait déjà sur la visibilité et la qualité des infrastructures du Royaume. Fin 2025, le groupe a franchi un cap en transformant ce hub managérial en un véritable pôle industriel régional grâce à un investissement massif de 100 millions de dollars pour la construction d’une usine écoresponsable à Tétouan Park. Cette évolution redéfinit profondément l’impact de JTI en faisant passer le Maroc du statut de centre managérial à celui de production. 

Paul Hennessy aura, entre-autres, pour mission de piloter cette transition stratégique. Ce nouveau modèle consolide non seulement le marché domestique, mais positionne désormais le Royaume comme la base arrière industrielle stratégique de JTI, prête à exporter son savoir-faire et sa production vers l’ensemble de la région. 

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Les jeux-concours organisés pendant la campagne porteront sur plusieurs catégories de produits, dont l’équipement de la maison, l’habillement, le gros électroménager et les produits de beauté. L’application proposera également des offres réservées à ses utilisateurs.

Le dispositif prévoit des offres renouvelées chaque heure le jour du lancement, puis des promotions accessibles à différents moments de la journée pendant toute la durée de l’opération.

« Chez Jumia, nous avons eu l’honneur d’être les premiers à faire découvrir le Black Friday aux consommateurs marocains. Après toutes ces années à grandir ensemble, nous voulions que cette édition soit une vraie célébration de notre communauté », déclare Marcelle Monkam Siayojie, directrice générale de Jumia Maroc.

L’entreprise indique avoir également organisé des sessions d’accompagnement à destination de ses vendeurs, afin de les préparer à cette période commerciale. Elle s’appuie par ailleurs sur un réseau de plus de 200 points de retrait et propose la livraison à domicile dans les différentes régions du Maroc.

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Les trajectoires diffèrent sensiblement. Le radiodiffuseur public réduit sa perte de près de 68%, à la faveur d’un chiffre d’affaires en hausse de 53%, à 672 millions de dirhams, tiré par la taxe pour la promotion du paysage audiovisuel national, qui a rapporté 428 millions, dont 155,5 millions d’arriérés dus par l’Office national de l’électricité et de l’eau potable. Le caractère exceptionnel de ce rattrapage limite la portée de l’amélioration.

La seconde chaîne voit au contraire son chiffre d’affaires reculer de 10%, à 375 millions de dirhams, dont 357 millions de recettes publicitaires. Elle capte pourtant 65,8% des investissements publicitaires bruts consacrés à la télévision, ce qui situe la difficulté moins dans sa position commerciale que dans le niveau du marché publicitaire télévisuel et dans sa structure de coûts. Le rapport évoque un déséquilibre structurel persistant de son modèle économique.

Le soutien public demeure déterminant. Le radiodiffuseur a reçu 1,502 milliard de dirhams de concours financiers de l’État. Pour la seconde chaîne, l’État a converti ses créances en capital, portant celui-ci de 359 millions à 1,461 milliard de dirhams.

Les perspectives communiquées pour l’exercice en cours ne traduisent pas d’amélioration. Le département des Finances anticipe pour le radiodiffuseur un chiffre d’affaires en baisse, à 624 millions de dirhams, et un résultat net négatif de 463 millions, soit un déficit plus lourd que celui de 2025.

Depuis le 24 avril, le radiodiffuseur public détient la majorité du capital de la seconde chaîne, ce qui place désormais les deux déficits sous un même périmètre de consolidation.

LNT

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Depuis le lancement de la marque FOTON au Maroc en 2021, Africa Motors poursuit le développement de son offre à travers l’élargissement de sa gamme, le renforcement de son organisation commerciale et l’amélioration de ses services.

La gamme FOTON couvre aujourd’hui trois segments complémentaires : les mini-trucks, avec les modèles TM Diesel, TM1 et Wonder ; les camions légers, avec les Aumark S de 3,5 et 8,5 tonnes ; et les pick-up, avec l’introduction de la nouvelle gamme TUNLAND.

L’année 2026 se caractérise par l’ouverture du nouveau showroom de Casablanca, l’élargissement de la gamme avec le lancement du TUNLAND et le développement d’un dispositif commercial davantage orienté vers les véhicules utilitaires.

Ces évolutions s’accompagnent d’un renforcement progressif du service après-vente et d’une amélioration de la disponibilité des pièces de rechange, afin de proposer aux clients un accompagnement de proximité et de meilleures conditions d’exploitation de leurs véhicules.

En 2027, l’objectif sera d’accélérer la croissance commerciale, avec une priorité accordée aux camions de petit et moyen tonnage, à l’élargissement progressif de la gamme, au développement du réseau et à la mise en place de solutions de financement.

Adil Benhida, directeur général du Pôle Camions, Bus et Engins Spéciaux du Groupe Auto-Hall, souligne que l’inauguration de ce nouveau showroom et le lancement de la gamme TUNLAND constituent deux étapes importantes dans le développement de FOTON au Maroc : « Notre ambition est de bâtir une marque forte, capable de répondre aux attentes des professionnels grâce à une offre compétitive, une gamme adaptée aux besoins du marché et la proximité du réseau Auto-Hall. L’année 2026 nous permet de structurer les fondations de cette croissance, tandis que 2027 sera consacrée à l’accélération de notre développement commercial, notamment sur les segments des camions de petit et moyen tonnage. »

Avec le lancement de la gamme TUNLAND, FOTON élargit sa présence sur le marché marocain en proposant une offre destinée aux professionnels et aux particuliers à la recherche d’un véhicule polyvalent, associant capacités utilitaires, confort et équipements.

La gamme comprend plusieurs configurations, notamment des versions à simple et double cabine, ainsi qu’une version diesel à technologie hybride légère, afin de répondre à différents usages professionnels et personnels.

La gamme TUNLAND est proposée à partir de 195 000 DH TTC, selon la version et les conditions commerciales en vigueur.

Pour sa part, Nabil Benadada, directeur de la marque FOTON, indique que le développement de FOTON au Maroc repose sur l’objectif de proposer aux professionnels une gamme complète, accessible et adaptée à leurs besoins : « Le lancement de TUNLAND, associé au renforcement de notre organisation commerciale et de notre dispositif après-vente, constitue une nouvelle étape de cette ambition. Avec le Groupe Auto-Hall, nous disposons d’un partenaire solide pour poursuivre le développement de la marque et construire durablement notre présence sur le marché marocain. »

Pour rappel, FOTON, fondé en 1996 dans le nord de Pékin, est un constructeur spécialisé dans les véhicules utilitaires, couvrant notamment les segments des camions, des véhicules utilitaires légers et des pick-up.

H.Z

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La Nouvelle Tribune :  De prime abord, pouvez-vous présenter le Groupe 10 Rajeb ?

 M. Abdelhay Bencherif : Le Groupe 10 Rajeb s’inscrit dans une histoire industrielle marocaine construite autour de la maîtrise des métiers de la menuiserie, de la transformation du bois et de l’aménagement intérieur. Nous intervenons notamment dans les portes intérieures et techniques, les cuisines, les placards, les dressings et les solutions d’agencement. Mais au-delà de notre portefeuille de produits, ce qui définit aujourd’hui notre groupe, c’est une conviction : le Maroc doit pouvoir compter sur des industriels nationaux capables d’allier la finesse d’un savoir-faire historique à la rigueur des meilleurs standards internationaux. Notre projet consiste précisément à accompagner cette montée en gamme, par l’investissement productif, la structuration de nos métiers et le développement du capital humain. Nous voulons bâtir une entreprise qui ne se contente pas de répondre à la demande, mais qui contribue à élever durablement les exigences de son marché. C’est une vision de long terme, fondée sur la qualité, la crédibilité industrielle et la création de valeur au Maroc.

Qu’attendez-vous de votre participation au Salon International du Bâtiment cette année ?

Le SIB est bien davantage qu’une vitrine commerciale. Sa vingtième édition, qui marque quarante années d’existence, intervient à un moment où la filière du bâtiment doit réfléchir à sa transformation. Nous y venons avec l’ambition de dialoguer avec l’ensemble de l’écosystème, architectes, promoteurs, donneurs d’ordre, partenaires techniques et institutions, sur les nouvelles exigences de qualité, de performance et de durabilité. Nous souhaitons y affirmer la capacité d’une industrie marocaine à proposer des solutions élaborées localement, techniquement exigeantes et adaptées aux besoins de projets de plus en plus complexes. L’enjeu est également de construire des partenariats en amont des projets, car la compétitivité ne se résume pas au prix d’achat : elle se mesure à la fiabilité, au respect des délais et au coût global dans la durée. Pour nous, le salon doit être un lieu d’échanges stratégiques et d’opportunités concrètes, au service d’une filière nationale plus intégrée.

Quel regard portez-vous sur l’état du secteur en 2026 ?

Il faut porter un regard à la fois confiant et lucide. Le Maroc bénéficie d’une dynamique d’investissement, de modernisation des infrastructures et de préparation de grandes échéances qui ouvre des perspectives réelles pour les métiers du bâtiment. Mais cette dynamique ne doit pas masquer les contrastes du marché : la conjoncture reste sensible au financement, au pouvoir d’achat, aux coûts des intrants et aux délais d’exécution. Les dernières données disponibles montrent d’ailleurs que la croissance de la construction s’est modérée au deuxième trimestre 2026. Ce constat nous invite à distinguer le volume d’activité de la solidité structurelle du secteur. Le véritable enjeu des prochaines années sera de transformer les grands chantiers en capacités industrielles durables, en compétences et en valeur ajoutée locale. Cela suppose davantage de normalisation, de formation, de productivité et une meilleure articulation entre maîtres d’ouvrage et industriels. Nous avons une fenêtre d’opportunité importante ; elle doit servir à construire une filière plus résiliente, et pas seulement à répondre à un pic de demande.

Dans ce contexte, comment se porte votre groupe ?

Nous abordons cette période avec une ambition affirmée, mais aussi avec la discipline qu’exige toute trajectoire industrielle sérieuse. Notre priorité n’est pas de rechercher une croissance à n’importe quel prix : c’est de renforcer les fondamentaux qui la rendent soutenable. Le groupe bénéficie d’une dynamique d’investissement destinée à moderniser l’outil de production, consolider l’organisation, développer les compétences et améliorer la qualité de service. Nous voulons gagner en capacité d’exécution, en régularité et en agilité, tout en préservant ce qui fait notre identité : le soin du détail et l’exigence du travail bien fait. Notre positionnement s’appuie également sur une démarche de certification et de conformité à des référentiels internationaux, qui constitue un véritable facteur de différenciation. Nous regardons l’avenir avec confiance, sans perdre de vue les impératifs de maîtrise des coûts, de gestion des risques et de satisfaction des clients. Une entreprise industrielle se juge sur sa capacité à tenir ses engagements dans le temps.

Dans quelle mesure les nouveaux outils numériques, notamment l’intelligence artificielle, peuvent-ils renforcer l’activité et la compétitivité du Groupe 10 Rajeb ?

L’intelligence artificielle ne doit pas être abordée comme un effet de mode, mais comme un instrument de compétitivité industrielle. Dans notre secteur, la donnée et les outils numériques peuvent améliorer la conception, optimiser les consommations de matières, affiner la planification, fiabiliser le contrôle qualité et mieux anticiper les besoins des chantiers. Le potentiel est considérable, à condition de partir des usages et de mesurer les gains réels. Nous privilégions une transformation progressive, cohérente avec nos processus et accompagnée par la formation des équipes. La technologie ne crée de valeur que lorsqu’elle est appropriée par les femmes et les hommes qui font fonctionner l’entreprise. À une échelle plus large, cette transition pose aussi une question de souveraineté productive : un pays qui maîtrise mieux ses données, ses méthodes de fabrication et ses compétences industrielles renforce sa capacité à créer de la valeur. Notre ambition est de conjuguer intelligence technologique et intelligence des métiers, sans jamais opposer l’une à l’autre.

Pour conclure, qu’attendez-vous du nouveau Gouvernement ?

J’attends avant tout de la lisibilité, de la continuité et une capacité d’exécution. Les industriels investissent sur des horizons longs ; ils ont besoin de règles stables, de procédures prévisibles et d’un environnement qui encourage la prise de risque productive. Les priorités me paraissent claires : faciliter l’accès au financement pour les entreprises qui investissent, accélérer la formation aux métiers techniques, simplifier les démarches, soutenir l’innovation et veiller à ce que la commande publique comme les grands projets puissent entraîner davantage de valeur ajoutée locale, dans le respect de la concurrence et des exigences de qualité. Il faut aussi accompagner les PME et les entreprises de taille intermédiaire dans leur modernisation, car la compétitivité d’une filière dépend de toute sa chaîne de valeur. Le projet de loi de finances 2027 ouvre naturellement un débat sur les moyens de concrétiser ces orientations ; l’essentiel sera leur traduction opérationnelle. Mon souhait est que nous passions d’une logique d’opportunités ponctuelles à une véritable politique de consolidation industrielle. Le secteur privé doit prendre sa part de responsabilité : investir, former, innover et tenir ses engagements. C’est dans cette complémentarité entre ambition publique et initiative privée que se joue la réussite économique du Maroc à l’horizon 2030 et au-delà.

Propos recueillis par Hassan Zaatit

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Les deux catamarans assureront la desserte du premier corridor vert entre l’Espagne et le Maroc, avec une alimentation électrique et une propulsion exclusivement électrique, éliminant ainsi les émissions, le bruit et les vibrations.

Le président de Baleària, Adolfo Utor explique que cette mise à flot concrétise un projet stratégique pour Baleària et rapproche la compagnie de la mise en service, en 2027, de la première liaison maritime 100 % électrique entre l’Europe et l’Afrique : ‘‘ Avec ces navires, nous anticipons de plusieurs décennies l’objectif de zéro émission nette fixé à l’horizon 2050 et nous démontrons comment l’innovation, l’investissement et la collaboration industrielle peuvent accélérer la décarbonation du transport maritime’’.

Pour sa part, le DG d’Armón, Laudelino Alperi, a dit : ‘‘ Nous sommes fiers de contribuer, grâce à notre expérience et à notre capacité industrielle, à un projet aussi innovant et emblématique…Ce projet réaffirme notre engagement en faveur du développement de solutions navales toujours plus durables et technologiquement avancées ’’.

À la complexité de la manœuvre s’ajoute le défi technologique. Le navire, long de 87 mètres, dispose d’une structure en aluminium conçue pour allier légèreté, résistance et hautes performances, tout en intégrant un système de batteries de grande capacité, offrant 14 MWh de stockage d’énergie.

La mise à flot, qui consiste à inonder de manière contrôlée la cale sèche jusqu’à ce que le navire commence à flotter, constitue l’une des principales étapes du processus de construction.

Dans ce cas, l’opération a également présenté une particularité : les deux catamarans sont construits en parallèle dans une même cale sèche, dont l’espace permet d’accueillir un navire complet et une partie du second. Lors de la mise à flot de la première unité, la structure déjà assemblée de son navire jumeau s’est elle aussi retrouvée à flot, sans toutefois quitter sa position.

Après la mise à flot, la cale sèche sera à nouveau vidée afin d’achever à sec la construction du second catamaran. Le premier, désormais à flot, fera l’objet de travaux d’aménagement intérieur et de la mise en service progressive de tous ses systèmes auxiliaires. Viendront ensuite les essais en mer, qui permettront de certifier sa fiabilité opérationnelle et sa sécurité avant la livraison définitive.

Le projet de fabrication des deux navires et d’électrification des ports de Tarifa et de Tanger City représente un coût supérieur à 200 millions d’euros.

H.Z

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La période de souscription est prévue du 2 au 5 novembre 2026 à 15h30. Créée en 2012, l’entreprise intervient dans la réalisation de centrales photovoltaïques, le stockage d’énergie et les infrastructures électriques. Elle revendique plus de 330 MWc de puissance photovoltaïque cumulée et 125 MWh de capacité de stockage.

À fin juin 2026, son carnet de commandes atteignait 1,5 milliard de dirhams, selon les chiffres présentés par Ismail Tadlaoui, Directeur Général de Jet Energy lors de la conférence de presse organisée jeudi 22 octobre. L’entreprise indique disposer de commandes couvrant l’essentiel de son activité pour 2026 et 2027, ainsi qu’une partie de 2028.

L’introduction en Bourse doit notamment lui permettre de renforcer ses fonds propres pour financer son développement et répondre aux besoins de garanties associés aux projets énergétiques. Jet Energy entend aussi se positionner sur le marché du stockage par batteries et développer ses activités en Afrique de l’Ouest à partir de 2028.

La direction estime à 36 milliards de dirhams le marché potentiel des projets solaires annoncés au Maroc à l’horizon 2030. Elle vise, pour sa part, un chiffre d’affaires d’environ 1,1 milliard de dirhams et un EBITDA de 300 millions de dirhams à cette échéance.

Le prospectus visé par l’AMMC est disponible auprès des membres du syndicat de placement, au siège de Jet Energy et sur les sites internet de l’entreprise, de l’AMMC et de la Bourse de Casablanca.

AL

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JET ENERGY franchit une nouvelle étape dans son projet d’introduction à la Bourse de Casablanca. L’Autorité marocaine du marché des capitaux (AMMC) a annoncé avoir accordé, le 21 octobre 2026, son visa au prospectus relatif à cette opération, sous la référence VI/EM/030/2026.

L’introduction en Bourse sera réalisée à travers une augmentation de capital, permettant à la société d’émettre de nouvelles actions et de mobiliser des ressources financières auprès des investisseurs.

L’opération a été préalablement autorisée par l’assemblée générale extraordinaire de JET ENERGY, réunie le 22 décembre 2025, puis par son conseil d’administration lors de sa réunion du 20 octobre 2026.

Une levée de fonds entre 328 et 375 millions de dirhams

Selon les caractéristiques communiquées par l’AMMC, JET ENERGY prévoit l’émission de 2.625.000 actions ordinaires nouvelles, d’une valeur nominale de 10 dirhams chacune.

La fourchette indicative du prix de souscription a été fixée entre 125 et 143 dirhams par action.

Sur cette base, le montant global de l’opération devrait être compris entre 328,125 millions et 375,375 millions de dirhams, en fonction du prix définitif retenu.

Les actions seront admises à la cote de la Bourse de Casablanca, au sein du compartiment Principal F.

Contrairement à une opération portant sur la cession de titres existants, cette introduction en Bourse repose sur l’émission d’actions nouvelles. Les fonds levés seront donc destinés à la société dans le cadre de son augmentation de capital.

Une période de souscription du 2 au 5 novembre

Le calendrier annoncé prévoit l’ouverture des souscriptions le lundi 2 novembre 2026.

Les investisseurs intéressés disposeront d’une période de quatre jours pour participer à l’opération, dont la clôture est programmée le jeudi 5 novembre à 15h30.

Le prospectus visé par l’AMMC comprend deux documents : le document de référence de JET ENERGY, portant sur l’exercice 2025 et le premier semestre 2026, ainsi que la note d’opération relative à l’introduction en Bourse.

Le document de référence a été enregistré par l’Autorité le 21 octobre 2026, sous la référence EN/EM/036/2026.

LNT

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L’aviation constitue le principal débouché commercial visé. Le secteur aérien est soumis à des obligations croissantes d’incorporation de carburants durables dans l’Union européenne, ce qui structure la demande pour ce type de production.

Le choix du site repose sur les conditions naturelles. La région est présentée comme l’un des meilleurs emplacements au monde pour combiner ressource solaire et ressource éolienne, les procédés de carburants solaires exigeant une irradiation directe élevée.

Le projet reste à un stade préalable. L’entreprise travaille à l’obtention des autorisations environnementales, condition nécessaire à la conclusion d’accords définitifs avec les autorités marocaines, et prépare le lancement d’une étude. Un protocole d’accord avait été signé le mois dernier.

Le montant de l’investissement, le calendrier de réalisation et l’identité des partenaires marocains n’ont pas été communiqués. La compétitivité du coût de production demeure l’obstacle principal de cette filière, les carburants de synthèse restant aujourd’hui nettement plus chers que les carburants fossiles.

Le dossier rejoint les projets de molécules vertes que le Royaume cherche à attirer, dans le prolongement de l’offre Maroc pour l’hydrogène vert. Le programme gouvernemental inscrit l’hydrogène vert et la feuille de route de l’infrastructure gazière parmi les chantiers de souveraineté énergétique.

LNT

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La marque Tobigo s’est distinguée lors de l’édition 2026 des African Cristal Awards, en obtenant le prix « Best Use of Humour », consacré à l’utilisation de l’humour dans la communication publicitaire.

Cette récompense concerne une campagne conçue pour la marque du groupe Biscuiterie Moderne Zine, en collaboration avec l’agence de communication Clarke.

Le choix de l’humour constitue l’un des principaux éléments de cette campagne, qui s’appuie sur des références culturelles marocaines, notamment la spontanéité et l’autodérision.

À travers cette approche, la marque et son agence ont cherché à développer un contenu publicitaire reposant sur des codes humoristiques familiers au public marocain.

LNT avec CdP

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En cinq ans, la société a constitué un portefeuille de 10 projets en développement, représentant 200 000 m² de surface de plancher et une valeur brute d’actifs de 3 milliards de dirhams. Son activité associe investissement, développement et gestion opérationnelle.

« Nous avons voulu construire une entreprise aux standards internationaux, avant de construire une marque. Nous ne cherchons pas à réinventer le métier, mais à l’exercer avec exigence, engagement et une vision de long terme», souligne Nadia Zahi Cherkaoui, CEO d’AEDGE Partners.

Des projets adaptés aux évolutions urbaines

À Casablanca, Casa Beyt prévoit la reconversion d’un bâtiment classé au patrimoine architectural et de plusieurs hangars industriels en un programme mixte associant bureaux, logements et commerces, dans le quartier Belvédère.

À Bouskoura, BOSKO Shopping Center associera commerces, showroom et bureaux, en tenant compte du développement de la zone d’activités tertiaires et des besoins des secteurs résidentiels environnants.

Au sein de Zenata Eco-City, le projet résidentiel Serenia s’inscrit dans le développement de cette nouvelle centralité urbaine, avec une approche intégrant des critères architecturaux et écologiques.

Pour AEDGE Partners, la conception d’une opération immobilière suppose de prendre en compte les usages et les caractéristiques de son territoire, au-delà de son seul potentiel financier.

« L’investissement immobilier demande une vraie capacité d’observation de la société couplée à une solide rigueur d’analyse. C’est un métier qui exige de l’expertise, de l’intuition, de la passion et des convictions », explique Nadia Zahi Cherkaoui.

La maîtrise du foncier, un enjeu central

Les contraintes foncières, juridiques, administratives, réglementaires et patrimoniales peuvent peser sur la faisabilité des projets immobiliers. AEDGE Partners met en avant son travail sur ces dossiers, notamment à travers Botanik Garden, à Marrakech, et Cap Bouskoura, à Casablanca.

« Le foncier simple n’existe plus. Les terrains ou les actifs sont souvent contraints, parfois bloqués. Notre particularité, c’est d’aller au-delà de ces obstacles : comprendre ce qui bloque, trouver les solutions adaptées et mener les projets jusqu’à leur réalisation. C’est ce que nous avons entrepris dans le cadre des projets Botanik Garden à Marrakech et Cap Bouskoura à Casablanca où nous avons réussi à transformer des fonciers complexes en opérations réalisables et créatrices de valeur », explique Driss Fassi Fihri, Directeur associé.

Les deux fondateurs disposent de parcours complémentaires. Nadia Zahi Cherkaoui compte 25 ans d’expérience dans la finance et l’investissement, dont 15 ans dans la gestion de fonds d’investissement immobiliers au Maroc. Driss Fassi Fihri possède près de 10 ans d’expérience en développement immobilier, acquise notamment chez Turner & Townsend à Londres. La société réunit aujourd’hui 35 collaborateurs.

AEDGE Partners présente la confiance des investisseurs et de ses partenaires comme un élément central de son modèle. Cette orientation accompagne sa nouvelle identité et sa signature : Trust is the Asset.

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Organisé par Attitudes Conseil, cette édition fait suite à sa précédente tenue dans la ville de Dakhla, et poursuit l’engagement du forum en faveur de l’accompagnement des petites et moyennes entreprises et des auto-entrepreneurs, avec un programme axé sur les enjeux fiscaux, technologiques et financiers qui conditionnent leur développement.

Placée sous le thème « TPME 2030 : Fiscalité, Digital & Financement au service de la compétitivité », cette édition intervient dans un contexte marqué par le renforcement des dispositifs nationaux d’accompagnement des petites entreprises, notamment à travers le Plan stratégique ORBIT 2030 de Maroc PME et le PACTE TPME lancé en avril 2026.

Les deux rencontres s’articuleront autour de trois ateliers thématiques. Le premier sur la fiscalité et la facturation électronique. Cet atelier sera animé par la DGI et sera consacré aux obligations fiscales et aux évolutions liées à la facturation électronique.

Le deuxième atelier sera consacré à l’IA et le Cloud : une session sur les applications concrètes des technologies numériques au service de la performance des TPME.

Le 3^ème atelier débattra du Financement et sécurisation de l’activité. Cet atelier est animé avec Tamwilcom et la Fondation Création d’Entreprises (FCE) du Groupe Banque Populaire consacré aux solutions de financement et aux dispositifs d’accompagnement accessibles aux TPME.

Le programme prévoit également une présentation des dispositifs du PACTE TPME, des rencontres B2B et des sessions de speed networking.

À travers cette nouvelle édition organisée dans deux pôles économiques majeurs du Royaume, le FITPE réaffirme sa vocation de plateforme de proximité entre les entrepreneurs, les institutions publiques, les acteurs du financement et les entreprises partenaires, dit-on auprès des organisateurs.

Pour Amal Cherif Haouat, présidente du FITPE, les TPME ne manquent ni de talent ni d’audace : « Elles ont besoin d’une information claire, accessible et d’un accompagnement concret pour saisir les opportunités qui s’offrent à elles. Notre ambition est de rapprocher les dispositifs et les expertises des entrepreneurs, au plus près des territoires ».

Pour rappel, le FITPE, créé en mai 2013 à Casablanca, a voulu développer un modèle de rencontres itinérantes dédiées aux très petites entreprises. Ses six premières éditions, organisées dans différentes villes du Royaume jusqu’à Dakhla, ont permis de sensibiliser et d’accompagner plus de 4 000 TPE, auto-entrepreneurs et porteurs de projets, avec la mobilisation de partenaires institutionnels et économiques, notamment des ministères, de la CGEM, des CRI, des CCIS, de Maroc PME, de Tamwilcom et d’établissements bancaires et internationaux : APEFE – Wallonie-Bruxelles au Maroc et le BIT, le secrétariat permanent de l’Organisation internationale du Travail (BIT) au Maroc.

H.Z

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L’ouvrage repose sur 29 appuis et 28 travées de 50 mètres chacune, dont la hauteur varie de 6 à 36 mètres. Sa construction mobilise 7 700 tonnes de charpente métallique, 62 500 mètres cubes de béton et 9,5 kilomètres de pieux de fondation. Elle est conduite par l’Office national des chemins de fer.

La ligne, longue d’environ 430 kilomètres, prolonge l’axe à grande vitesse Tanger-Kénitra et desservira Rabat et Casablanca avant d’atteindre Marrakech, pour une vitesse de conception de 350 kilomètres à l’heure. Son coût est estimé à environ 53 milliards de dirhams, hors matériel roulant.

Les travaux ont été lancés le 24 avril 2025 par le roi Mohammed VI depuis la gare de Rabat-Agdal. Le ministre du Transport et de la logistique indiquait le 25 mai dernier un taux d’avancement de 30%, pour une livraison prévue en septembre 2029.

L’ensemble du programme ferroviaire mobilise 96 milliards de dirhams, dont 29 milliards pour l’acquisition de 168 trains et 14 milliards pour le maintien de la performance du réseau. Dix entreprises ont été présélectionnées pour la construction des gares et des dépôts.

Le financement de ce programme figurait au cœur du forum international tenu les 14 et 15 octobre à Rabat, où les responsables de l’office ont indiqué que les ressources publiques traditionnelles ne pouvaient plus suffire, en détaillant le recours aux obligations vertes, à l’épargne longue des caisses de retraite et aux financements concessionnels.

LNT

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Pouvant accueillir jusqu’à sept personnes, le nouveau GLB propose un habitacle modulable, destiné notamment aux usages familiaux. Le modèle bénéficie également de plusieurs évolutions technologiques, tant au niveau de sa motorisation que de ses équipements numériques.

Côté mécanique, le GLB 200 est équipé d’un nouveau moteur turbo quatre cylindres de 1,5 litre, associé à un système d’hybridation légère de 48 volts. Le moteur électrique complète la puissance du moteur thermique avec un apport supplémentaire pouvant atteindre 22 kW, disponible pendant 20 secondes à 3 000 tr/min.

Ce moteur électrique et ses composants sont intégrés directement dans une nouvelle boîte de vitesses électrifiée à double embrayage et huit rapports (8F-eDCT). Le système est alimenté par une batterie lithium-ion de 48 volts, d’une capacité pouvant atteindre 1,3 kWh.

À vitesse urbaine et dans des conditions de conduite souples, le GLB hybride peut fonctionner temporairement en mode 100 % électrique, lorsque la puissance requise est inférieure à 22 kW. Le véhicule dispose également d’une fonction de roulage en roue libre, avec découplage de la chaîne cinématique, utilisable jusqu’à environ 100 km/h.

Le système permet par ailleurs de récupérer de l’énergie lors des phases de décélération, sur les huit rapports de transmission, avec une puissance de récupération pouvant atteindre 25 kW.

Selon les données techniques communiquées, le GLB 200 affiche une puissance combinée de 184 ch et un couple de 330 Nm. Il peut accélérer de 0 à 100 km/h en 8,7 secondes et atteindre une vitesse maximale de 208 km/h. Sa consommation mixte homologuée selon le cycle WLTP se situe entre 5,8 et 6,4 litres aux 100 kilomètres.

Commercialisé au Maroc par Auto Nejma, le nouveau Mercedes-Benz GLB 200 est proposé à partir de 549 000 DH.

HZ

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La transformation du modèle de compétitivité de l’économie marocaine était au centre du forum « Entrepreneurs en mouvement : Transformer les priorités en actions », organisé samedi 17 octobre à Casablanca par la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM), sous le Haut Patronage du Roi Mohammed VI.

Réunissant plus de 800 chefs d’entreprise, cette rencontre a été consacrée aux principaux leviers susceptibles d’accompagner la croissance de l’économie nationale, notamment l’investissement, l’innovation, l’intelligence artificielle, le financement des très petites, petites et moyennes entreprises (TPME), la formation et le développement des exportations.

Les interventions du président de la CGEM, Mehdi Tazi, et de son vice-président général, Mohamed Bachiri, ont particulièrement insisté sur la nécessité de faire évoluer le positionnement international du Maroc vers des activités à plus forte valeur ajoutée.

Passer d’une compétitivité par les coûts à une compétitivité par l’innovation

Dans son intervention à l’ouverture du forum, Mehdi Tazi a estimé que le Maroc devait poursuivre la transformation de son économie en renforçant sa capacité d’innovation.

« Une économie qui vend des heures de travail aura toujours un concurrent moins cher. Une économie qui vend de l’innovation se bat sur un autre terrain que celui du prix », a-t-il déclaré.

Pour le président de la CGEM, la compétitivité fondée principalement sur les coûts de production présente des limites dans un environnement international marqué par une concurrence croissante.

Il a ainsi plaidé pour un positionnement reposant davantage sur la technologie, les compétences et la création de valeur.

Mehdi Tazi a rappelé que le Maroc avait progressivement renforcé sa présence dans les chaînes de valeur mondiales grâce au développement de plusieurs secteurs, notamment l’automobile, l’aéronautique, l’offshoring, les engrais et les énergies renouvelables.

Il a également cité le rôle des infrastructures logistiques, particulièrement Tanger Med, dans l’intégration de l’économie nationale aux échanges internationaux.

Selon les chiffres avancés par le président de la CGEM, les exportations marocaines ont été multipliées par plus de quatre en vingt ans, pour atteindre 470 milliards de dirhams en 2025.

Cette évolution traduit, selon lui, les progrès réalisés par le Royaume en matière d’industrialisation et d’ouverture commerciale.

Le responsable a toutefois souligné que ce positionnement devait être consolidé par des efforts continus en matière d’investissement, de formation, de compétitivité et de développement des entreprises exportatrices.

Reproduire le modèle automobile dans de nouvelles filières

Parmi les orientations défendues par Mehdi Tazi figure l’extension à de nouveaux secteurs du modèle de développement industriel appliqué à l’automobile et à l’aéronautique.

Ce modèle repose notamment sur l’implantation de grands donneurs d’ordre autour desquels se structure progressivement un réseau de fournisseurs et de sous-traitants.

Ces entreprises peuvent ensuite développer leurs compétences, améliorer leurs capacités de production et accéder à leur tour aux marchés internationaux.

Pour le président de la CGEM, cette démarche pourrait être reproduite dans d’autres filières présentant un potentiel de développement.

Il a également mis en avant plusieurs avantages compétitifs dont dispose le Maroc, notamment ses infrastructures logistiques et ses zones d’accélération industrielle.

Le responsable a par ailleurs évoqué le potentiel d’une électricité verte produite à un coût proche de 50 centimes le kilowattheure, soit, selon son estimation, environ deux fois moins que le coût actuel.

Cette perspective pourrait constituer un facteur de compétitivité pour les activités industrielles fortement consommatrices d’énergie, sous réserve de la concrétisation des conditions de production et d’approvisionnement correspondantes.

L’intelligence artificielle appelée à transformer la concurrence

L’intelligence artificielle a occupé une place importante dans les échanges.

Pour Mohamed Bachiri, vice-président général de la CGEM, cette technologie devrait modifier profondément les conditions de la compétition économique, aussi bien à l’échelle nationale qu’internationale.

« L’IA transforme déjà les métiers, les processus de production et les modèles économiques, offrant aux entreprises d’importantes perspectives en matière de productivité, de qualité, de développement de nouveaux services et d’accès à de nouveaux marchés », a-t-il souligné.

Selon lui, l’adoption des nouvelles technologies représente désormais un enjeu majeur pour les entreprises marocaines.

« Sur ce sujet, il faut aller vite car notre compétitivité reposera de plus en plus sur notre capacité à maîtriser la technologie et à en tirer la valeur », a-t-il affirmé.

Le vice-président général de la CGEM a notamment insisté sur la nécessité d’investir davantage dans les technologies, la recherche et développement et les compétences.

L’objectif est de permettre aux entreprises d’améliorer leur productivité, de développer de nouveaux produits et services et de renforcer leur présence sur les marchés.

Pour Mohamed Bachiri, le prochain palier de croissance de l’économie marocaine nécessitera ainsi un accroissement de la valeur produite, au-delà de la seule augmentation des capacités de production.

TPME et startups : faciliter le financement et l’accès aux marchés

Le développement des TPME a constitué un autre axe important des interventions.

Mehdi Tazi a souligné que ces entreprises avaient besoin de plusieurs formes d’accompagnement pour renforcer leurs capacités de croissance.

Il a notamment évoqué l’accès aux fonds propres, les mécanismes de garantie bancaire et les possibilités d’accès aux marchés.

Ces différents leviers doivent permettre aux entreprises de financer leurs investissements, de développer leurs activités et d’améliorer leur compétitivité.

Concernant les startups, le président de la CGEM a insisté sur l’importance des premières commandes, qui permettent aux jeunes entreprises de tester leurs produits, de les améliorer et de disposer de premières références commerciales.

Cette question concerne particulièrement les entreprises innovantes, dont le développement dépend souvent de leur capacité à accéder à des clients et à démontrer la viabilité de leurs solutions.

Mohamed Bachiri a également mis en avant l’émergence d’une nouvelle génération d’entrepreneurs marocains investissant des secteurs technologiques complexes.

Il a notamment cité les technologies de défense, l’agriculture de précision, le financement agricole, la transformation du commerce traditionnel et la mobilité urbaine.

Pour le vice-président général de la CGEM, ces initiatives illustrent les possibilités de développement de nouvelles activités à forte valeur ajoutée au Maroc.

Des attentes en matière de simplification administrative

Au-delà des enjeux technologiques et financiers, Mehdi Tazi a appelé à améliorer l’environnement administratif et réglementaire des entreprises.

Le président de la CGEM a notamment plaidé pour des procédures plus rapides, des règles plus claires et une fiscalité plus équitable.

Il a préconisé que les administrations soient tenues de répondre aux demandes des entreprises dans des délais préalablement définis.

Il a également insisté sur la nécessité de motiver les décisions de refus, afin de renforcer la transparence des procédures.

Ces propositions s’inscrivent dans les préoccupations du patronat concernant la prévisibilité de l’environnement des affaires et les conditions de réalisation des projets d’investissement.

Le responsable a également mis en avant les opportunités offertes par les stratégies nationales dans les domaines de la sécurité hydrique, énergétique et alimentaire, de l’industrie, du numérique et de l’intelligence artificielle.

Ces chantiers sont présentés comme autant de domaines susceptibles de générer de nouveaux investissements et de favoriser l’émergence de filières économiques.

Un partenariat pour développer le Morocco Innovation Lab

Le forum a également été marqué par la signature de deux accords de partenariat.

Le premier est un protocole d’entente conclu entre la CGEM et le Conseil de la région Casablanca-Settat pour accompagner le développement du Morocco Innovation Lab (MIL).

Ce dispositif vise à soutenir les entreprises de la région dans leur transformation et leur montée en compétitivité.

Les actions envisagées concernent notamment la formation, l’accompagnement, l’accélération des projets et la mise en réseau des entreprises.

Le protocole prévoit de développer le MIL en tant que centre régional de compétences et d’innovation, avec une attention particulière portée aux TPME et aux startups.

Cette initiative entend ainsi contribuer à renforcer l’écosystème entrepreneurial régional et à faciliter l’accès des entreprises aux ressources nécessaires à leur développement.

Santé et entreprises : une convention avec la Fondation Mohammed VI

Le deuxième accord a été signé entre la CGEM et la Fondation Mohammed VI des Sciences et de la Santé.

Cette convention-cadre vise à renforcer les liens entre le secteur de la santé et le monde de l’entreprise.

Elle prévoit notamment le développement d’une offre de formation adaptée aux besoins des entreprises, ainsi que des actions destinées à favoriser l’innovation collaborative.

La coopération Sud-Sud figure également parmi les axes retenus.

Le partenariat comprend, par ailleurs, des initiatives consacrées à la promotion de la santé et du bien-être au sein du tissu entrepreneurial.

L’objectif est de développer des programmes communs mobilisant les compétences et les ressources des deux institutions.

La montée en gamme de l’économie comme objectif

Les discussions du forum ont également porté sur l’attractivité internationale du Maroc, la valorisation de la marque nationale, l’évolution des modèles entrepreneuriaux et les perspectives de l’économie de la création de contenu.

Pour Mohamed Bachiri, le Maroc a renforcé sa capacité à attirer de grands investisseurs et à développer des filières industrielles intégrées aux chaînes de valeur internationales.

Il estime toutefois que la poursuite de cette dynamique nécessite de nouveaux efforts en matière de productivité et d’innovation.

Le vice-président général de la CGEM a également souligné l’importance de la qualité de l’exécution, du développement des compétences et de la capacité des dirigeants à adapter leurs stratégies aux transformations économiques.

Les responsables patronaux ont ainsi défendu une approche reposant sur plusieurs leviers complémentaires : l’investissement technologique, la formation, l’amélioration de l’environnement des affaires, le financement des TPME et le développement de nouvelles filières industrielles.

LNT

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CIH Bank poursuit le développement de ses services numériques avec l’intégration d’une plateforme de recherche immobilière au sein de son application mobile. Développée en partenariat avec Yakeey, cette nouvelle fonctionnalité vise à rapprocher deux étapes traditionnellement distinctes du parcours d’acquisition : la recherche d’un bien et l’obtention d’un financement bancaire.

Présentée lors d’une conférence de presse organisée le 16 octobre au Four Seasons Casablanca, cette initiative s’inscrit dans la stratégie de digitalisation de la banque et dans son positionnement historique sur le marché du crédit immobilier.

Un parcours immobilier intégré à CIH Mobile

La nouvelle plateforme permet aux utilisateurs de consulter des annonces immobilières directement depuis CIH Mobile, d’identifier les biens correspondant à leurs critères et d’engager une demande de financement en ligne.

L’objectif est de réduire les démarches et les échanges entre différents interlocuteurs, en regroupant plusieurs étapes du projet immobilier dans une même interface.

Lors de la présentation, le directeur général de CIH Bank, Lotfi Sekkat, a expliqué que l’établissement souhaitait intervenir plus tôt dans le parcours de ses clients. Traditionnellement sollicitée après l’identification d’un bien, la banque entend désormais accompagner les acquéreurs dès la phase de recherche.

Selon lui, les difficultés rencontrées par les particuliers concernent non seulement l’accès au crédit, mais également la définition du budget, l’identification du logement et la compréhension des procédures d’acquisition.

L’intégration de Yakeey s’accompagne ainsi de la création d’un espace immobilier permettant de centraliser les recherches, de réaliser des simulations de financement et de suivre les démarches engagées.

Lotfi Sekkat a également évoqué la possibilité d’accompagner les clients souhaitant vendre un bien avant d’en acquérir un autre.

Pour assurer le suivi des projets, CIH Bank prévoit une équipe dédiée associant des collaborateurs de la banque et de Yakeey. Cette organisation doit notamment permettre d’identifier les difficultés rencontrées par les clients et de suivre les délais des différentes procédures.

Yakeey mise sur la vérification des annonces et l’évaluation des prix

De son côté, Yakeey apporte ses outils technologiques et son expertise du marché immobilier.

Son fondateur et directeur général, Karim Beqqali, a notamment évoqué les difficultés liées à la fiabilité des annonces, à la disponibilité des biens et au manque de visibilité sur les prix.

« Au Maroc, acheter un logement ressemble encore trop souvent à un parcours du combattant : on cherche le bien d’un côté, le financement de l’autre, sans jamais être sûr de rien », a-t-il déclaré.

Pour répondre à ces difficultés, la startup indique procéder à la vérification des biens proposés, notamment concernant leur existence, leur disponibilité et leurs conditions de commercialisation. Les annonces référencées s’inscrivent dans le cadre de mandats de vente.

Yakeey développe également des outils d’évaluation immobilière reposant sur des données de transactions et des technologies d’intelligence artificielle, afin de fournir aux acheteurs et aux vendeurs des éléments de comparaison sur les prix.

Selon les chiffres communiqués lors de la présentation, l’entreprise dispose de plus de 5.000 biens vérifiés, d’un réseau de plus de 1.000 conseillers immobiliers indépendants et de plus de 130 collaborateurs spécialisés dans l’immobilier, les technologies et les données.

Un rapprochement entre banque et technologies immobilières

Pour CIH Bank, ce partenariat constitue une extension de son offre au-delà du financement immobilier traditionnel.

« Au fil du temps, CIH Bank a fait évoluer son offre pour répondre aux transformations des modes de vie et aux nouvelles attentes des clients », a indiqué Amal Mouhoub, directrice générale adjointe chargée de la communication et du marketing stratégique.

Cette évolution s’inscrit dans une tendance de rapprochement entre les services bancaires et les plateformes numériques spécialisées.

L’intégration des fonctionnalités de recherche et de financement pourrait notamment faciliter la préparation des dossiers et l’accès aux informations nécessaires à une acquisition immobilière.

La première version de la plateforme devrait être progressivement enrichie de nouveaux services, selon les deux partenaires.

Une émission télévisée pour accompagner le lancement

Le lancement s’accompagne également d’un dispositif de communication comprenant une émission télévisée produite conjointement par CIH Bank et Yakeey.

Intitulée « Chkoun Yl9ali Dar », elle sera diffusée sur la chaîne 2M, avec huit émissions programmées à raison d’une par semaine.

Le programme abordera différentes étapes du parcours immobilier, notamment la recherche de logements, les possibilités d’acquisition et les solutions de financement.

Selim Benabdelkhalek

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Boeing et l’organisation américaine Amideast ont annoncé l’achèvement de la première édition du programme AeroSTAR, une initiative de formation et d’orientation professionnelle destinée aux lycéens intéressés par les métiers de l’aviation et du spatial.

Au total, 216 jeunes âgés de 15 à 18 ans, originaires du Maroc, d’Égypte, de Jordanie, du Koweït et des Émirats arabes unis, ont participé à cette première promotion.

Le programme vise à accompagner les élèves dans leurs choix d’études supérieures et à leur permettre de mieux connaître les différentes perspectives professionnelles offertes par l’industrie aérospatiale.

Il repose notamment sur une combinaison de formations, d’activités pratiques, de mentorat et de rencontres avec des entreprises du secteur.

Une formation de 60 heures associant théorie et pratique

Le parcours AeroSTAR comprend plusieurs étapes destinées à familiariser les participants avec les métiers de l’aéronautique et du spatial.

La première, baptisée AeroSTAR Academy, consiste en un programme d’apprentissage de 60 heures associant des connaissances sur l’industrie aéronautique à des compétences comportementales et professionnelles.

Les élèves y abordent notamment le travail en équipe, la communication, la résolution de problèmes, le leadership et la pensée créative.

Cette formation est complétée par des interventions de professionnels du secteur, permettant aux participants de mieux comprendre les exigences et les possibilités de carrière dans les différentes branches de l’industrie.

Le programme comprend également l’AeroSTAR Challenge, un concours national au cours duquel les équipes élaborent et présentent des projets devant des professionnels de l’aéronautique.

Les équipes les mieux classées accèdent ensuite à un camp régional réunissant les représentants des pays participants.

Selon les organisateurs, plus de 90 % des élèves ayant suivi cette première édition ont déclaré que leur intérêt pour les carrières dans l’aviation et le spatial s’était renforcé à l’issue du programme.

Ce résultat repose sur les déclarations des participants et traduit, selon Boeing et Amideast, l’intérêt de ce type d’initiative pour l’orientation professionnelle des jeunes.

Le Maroc représenté au camp régional d’Amman

La première édition s’est achevée par un camp régional organisé du 9 au 12 octobre à Amman, en Jordanie.

Cette rencontre a réuni les équipes gagnantes des concours nationaux organisés dans les cinq pays participants, dont le Maroc.

Durant quatre jours, les élèves ont pris part à des présentations de projets, à des ateliers d’orientation professionnelle et à des visites d’installations aéronautiques.

Le programme comprenait notamment une visite de l’aéroport international Queen Alia, organisée par Airport International Group (AIG), dans le cadre de son partenariat avec Amideast.

Les participants ont également découvert les installations de Joramco, entreprise spécialisée dans la maintenance, la réparation et la révision d’aéronefs, basée à Amman et appartenant à Dubai Aerospace Enterprise (DAE).

Ces visites ont permis aux jeunes d’observer différentes activités liées à l’exploitation aéroportuaire et à la maintenance aéronautique.

Elles visaient également à leur présenter des métiers qui ne se limitent pas au pilotage ou à la conception d’avions, mais concernent aussi les opérations au sol, l’ingénierie, les services techniques et l’entretien des appareils.

Des besoins importants en compétences aéronautiques

Le développement du programme AeroSTAR s’inscrit dans un contexte de croissance attendue des besoins en personnel qualifié dans l’industrie aéronautique.

Selon les estimations présentées par Boeing, la flotte aérienne régionale devrait doubler au cours des deux prochaines décennies.

Le constructeur américain estime que cette évolution nécessitera le recrutement de 236 000 nouveaux professionnels de l’aviation au Moyen-Orient et de 75 000 en Afrique sur cette période.

Ces projections concernent différents métiers nécessaires au fonctionnement et au développement du transport aérien.

Pour Wael Zaoud, directeur général de Boeing pour le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord, la sensibilisation des jeunes aux carrières aéronautiques constitue un moyen d’accompagner ces besoins futurs.

« AeroSTAR est notre investissement proactif pour constituer un vivier local de talents solide, susciter dès le plus jeune âge l’intérêt pour les carrières dans l’aéronautique et doter la prochaine génération des compétences nécessaires pour faire avancer notre industrie », a-t-il déclaré.

Le programme entend ainsi intervenir en amont des parcours universitaires et professionnels, en donnant aux lycéens des éléments d’information susceptibles d’orienter leurs choix de formation.

Favoriser les échanges avec les professionnels du secteur

Pour Amideast, l’un des principaux objectifs du programme consiste à mettre les jeunes en contact avec des professionnels de l’industrie et à leur permettre de découvrir concrètement leur environnement de travail.

Greta C. Holtz, présidente-directrice générale d’Amideast, souligne l’importance de ces expériences dans la construction des projets d’orientation.

« AeroSTAR illustre la force qu’il y a à mettre les jeunes en contact direct avec des professionnels du secteur et à leur faire découvrir concrètement le monde de l’aviation et du spatial », a-t-elle indiqué.

Selon elle, les rencontres avec des professionnels et les visites de sites peuvent permettre aux élèves d’envisager des parcours qu’ils n’auraient pas nécessairement considérés auparavant.

L’initiative repose ainsi sur une approche associant acquisition de connaissances, développement de compétences transversales et découverte des réalités professionnelles.

Pour les participants marocains, elle constitue également une occasion d’échanger avec des jeunes d’autres pays de la région autour de projets liés à l’aéronautique et au spatial.

Une deuxième promotion en préparation

Boeing et Amideast ont annoncé le lancement du recrutement de la deuxième promotion d’AeroSTAR à partir d’octobre 2026.

Les élèves des pays participants, dont le Maroc, pourront déposer leur candidature à travers les plateformes locales d’Amideast.

Les organisateurs prévoient d’élargir la portée du programme au cours de sa deuxième année afin de permettre à davantage de jeunes de découvrir les possibilités de formation et de carrière dans le secteur aérospatial.

Cette nouvelle édition devrait conserver les principales composantes du dispositif, notamment les formations, les concours nationaux et les activités d’immersion professionnelle.

L’initiative s’inscrit plus largement dans les actions éducatives menées par Amideast au Moyen-Orient et en Afrique du Nord, ainsi que dans les programmes de soutien à la formation développés par Boeing dans la région.

Le constructeur américain indique avoir consacré 16 millions de dollars à des initiatives communautaires au Moyen-Orient et en Afrique du Nord au cours des cinq dernières années, avec 360 000 personnes concernées selon ses données.

LNT

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Les fonds doivent servir à l’acquisition d’établissements et à l’élargissement du portefeuille du groupe, ainsi qu’à la rénovation et à la montée en gamme d’actifs existants, dont le Sofitel Casablanca Tour Blanche et le Mövenpick Hotel Casablanca, récemment acquis, et des unités de Marrakech et d’Agadir.

Une partie de l’enveloppe est consacrée à l’efficacité énergétique et hydrique et à la réduction de l’empreinte environnementale, en vue d’un alignement sur les standards du bâtiment durable et du tourisme responsable.

Le groupe a ajouté plus de 1 400 chambres à son parc marocain au cours des deux dernières années, portant son portefeuille à plus de 2 700 chambres réparties sur neuf hôtels. L’opération doit soutenir environ 7 500 emplois directs et indirects, selon la Société financière internationale.

L’accord a été signé par le fondateur et président du groupe, Kamel Abou Aly, le fondateur et co-directeur général de Zilla Capital, Moustafa El-Shenety, le représentant de la Société financière internationale au Maroc, David Tinel, et le directeur général exécutif du groupe Attijariwafa bank, Mohamed Redouane El Alj. La répartition de l’enveloppe entre les deux prêteurs n’a pas été communiquée.

Le fondateur du groupe a présenté l’opération comme une marque de confiance dans le potentiel touristique du Royaume. Le représentant de la Société financière internationale a indiqué que le tourisme constituait un secteur prioritaire pour son institution, en particulier à l’approche de la Coupe du monde 2030.

Le Maroc a accueilli 19,8 millions de touristes en 2025, un record, et vise 26 millions de visiteurs à l’horizon 2030, année où il coorganisera la compétition avec l’Espagne et le Portugal.

LNT

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Le programme ferroviaire marocain mobilise 96 milliards de dirhams à l’horizon 2030, lancé en 2025. Il prévoit le prolongement de la grande vitesse jusqu’à Marrakech, portant le réseau à grande vitesse à environ 630 kilomètres, l’acquisition de 168 trains et la mise en place de services de proximité de type réseau express régional dans les grandes agglomérations, pour un trafic de plus de 55 millions de voyageurs par an.

Le financement demeure un défi majeur, a reconnu le directeur général de l’office, Mohamed Rabie Khlie. Le directeur du pôle finances, gouvernance et achats, Oussama Lachhab, a rappelé que les revenus du trafic voyageurs ne suffisent pas nécessairement à couvrir les coûts d’un projet ferroviaire.

Plusieurs instruments ont été passés en revue. L’épargne à long terme des caisses de retraite et des compagnies d’assurance, sur des horizons de quarante ans et plus, est présentée comme la ressource la plus adaptée à la durée de vie des actifs ferroviaires. Les banques de développement, le financement export auprès des banques commerciales pour accompagner les achats d’équipements, et les financements concessionnels destinés à abaisser le coût de la ressource complètent le dispositif.

L’office a par ailleurs recouru aux obligations vertes, à hauteur d’un milliard de dirhams en 2022, puis de deux milliards en 2025 et de deux milliards en 2026. Un financement dont le taux serait lié à des indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance est à l’étude.

Sur les partenariats public-privé, le responsable financier a mis en garde contre une confusion fréquente : l’erreur consiste à considérer le partenariat public-privé comme une source de financement, a-t-il déclaré, en soulignant que sa réussite dépend de la répartition des risques et de l’existence de compétences publiques suffisantes.

L’enjeu dépasse le cas marocain. Le déficit d’infrastructures ampute la croissance annuelle du continent d’environ deux points et peut entraîner une perte de productivité industrielle allant jusqu’à 40%, selon des estimations reprises par l’Union africaine.

LNT

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L’acquisition est conduite par OCP Specialty Products and Solutions, filiale détenue à 100% par le groupe. Elle reste soumise aux conditions suspensives usuelles et aux autorisations réglementaires requises, pour une finalisation attendue au début de l’année 2027. Le montant de la transaction n’a pas été divulgué.

Créée en 1996 à Jorf Lasfar, Emaphos produit de l’acide phosphorique purifié, produit à plus forte valeur ajoutée que l’acide marchand. Sa capacité, fixée initialement à 140 000 tonnes par an, a été portée à environ 300 000 tonnes en 2023.

L’opération doit permettre d’élargir les activités du groupe dans les phosphates de spécialité et d’approfondir l’intégration opérationnelle de l’unité. Les applications visées couvrent les engrais de spécialité, la transformation alimentaire, l’industrie pharmaceutique et les usages liés à la transition énergétique, notamment les matériaux pour batteries.

Le groupe indique que les deux partenaires sortants resteront des partenaires commerciaux stratégiques et poursuivront leurs relations d’approvisionnement existantes avec Emaphos, dont les positions sur les marchés internationaux doivent être préservées.

La prise de contrôle s’inscrit dans la stratégie de montée en gamme du groupe, qui cherche à déplacer son mix de produits vers des dérivés transformés plutôt que vers l’exportation de roche et d’acide brut.

LNT

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La néobanque Simple., développée par le groupe Attijariwafa bank, poursuit l’élargissement de ses services numériques. Dans un communiqué publié mardi 13 octobre 2026, l’établissement annonce l’intégration de nouvelles fonctionnalités destinées à accompagner les usages quotidiens de ses clients, notamment dans le domaine des voyages et de la gestion bancaire à distance.

Ces nouveautés s’inscrivent dans une stratégie de diversification des services accessibles depuis l’application mobile, au-delà des opérations bancaires traditionnelles.

Après avoir intégré la réservation d’hébergements à travers son offre Simple Trip, la néobanque ajoute deux nouveaux services : la réservation de billets d’avion et la souscription d’une eSIM internationale.

Des réservations aériennes auprès de plus de 450 compagnies

La première nouveauté concerne le lancement de Simple Flight, un service permettant aux utilisateurs de réserver des billets d’avion directement depuis l’application.

Selon les informations communiquées par la banque, cette fonctionnalité donne accès aux offres de plus de 450 compagnies aériennes à travers le monde.

Elle permet notamment d’effectuer des réservations pour des voyages internationaux, quels que soient les pays de départ et de destination.

L’une des principales caractéristiques mises en avant par Simple. concerne les modalités de paiement. Les billets peuvent être réglés intégralement en dirhams, sans incidence sur la dotation internationale des clients.

Cette fonctionnalité vise à simplifier les démarches de réservation et de paiement, en regroupant plusieurs étapes du parcours de voyage au sein d’une même interface numérique.

Elle vient compléter le service de réservation d’hébergements déjà proposé dans le cadre de Simple Trip.

Une eSIM internationale couvrant plus de 150 pays

La deuxième nouveauté porte sur l’intégration d’un service de connectivité mobile destiné aux voyageurs.

Simple. annonce ainsi la possibilité de souscrire une eSIM internationale utilisable dans plus de 150 pays.

Cette technologie permet d’accéder à des services de télécommunications à l’étranger sans avoir à utiliser une carte SIM physique, sous réserve de disposer d’un appareil compatible.

La souscription et l’activation du service peuvent être effectuées directement depuis l’application bancaire.

Comme pour la réservation de billets d’avion, le paiement de l’eSIM s’effectue en dirhams, sans impact sur la dotation internationale.

L’établissement indique également proposer des tarifs qu’il présente comme compétitifs, sans toutefois communiquer de grille tarifaire détaillée dans son annonce.

Avec cette nouvelle fonctionnalité, Simple. cherche à répondre aux besoins de connectivité des voyageurs, en intégrant un service habituellement proposé par des opérateurs spécialisés.

Un programme de parrainage pour développer la clientèle

Parallèlement aux services liés aux voyages, la néobanque annonce le lancement de Simple Share, un programme de parrainage destiné à ses clients.

Ce dispositif leur permet de recommander l’application à leurs proches et de participer ainsi au développement de la clientèle de Simple.

L’établissement ne précise toutefois pas les modalités détaillées de ce programme, notamment les éventuels avantages accordés aux parrains et aux nouveaux clients.

Cette initiative constitue un nouvel outil de développement commercial pour la néobanque, qui cherche à renforcer sa présence sur le marché marocain des services bancaires numériques.

Une clôture de compte directement depuis l’application

Simple. annonce également une évolution de ses fonctionnalités de gestion bancaire.

L’établissement rappelle que l’ouverture d’un compte est gratuite et sans engagement. Il introduit désormais la possibilité pour les clients de procéder à sa clôture directement depuis l’application mobile.

Selon la banque, cette opération peut être réalisée de manière instantanée, sans nécessiter de déplacement en agence.

Cette fonctionnalité s’inscrit dans une démarche de dématérialisation des procédures bancaires, visant à permettre aux utilisateurs de gérer les différentes étapes de leur relation avec l’établissement à partir de leur téléphone.

L’ouverture et la clôture des comptes constituent ainsi deux opérations que Simple. entend rendre accessibles à distance.

Plus d’informations sur simple.ma

LNT avec CDP

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Le constructeur soutient depuis plusieurs années près de 60 aéronefs des Forces armées royales. Avec la commande de dix hélicoptères de transport tactique H225M, destinés à remplacer les Puma, la flotte d’hélicoptères devrait dépasser 65 à 70 appareils dans les prochaines années. Le premier avion de transport C-295W destiné aux Forces armées royales est arrivé à Kénitra le 29 septembre, le constructeur laissant au client le soin de communiquer sur les livraisons suivantes.

La maintenance commencera par les hélicoptères. Elle suppose la mise en place d’un cadre réglementaire adapté et de filières de formation, le constructeur s’appuyant pour cela sur le Groupement des industries marocaines aéronautiques et spatiales, l’Institut des métiers de l’aéronautique et l’Institut spécialisé dans les métiers de l’aéronautique et de la logistique aéroportuaire.

Sur le volet civil, l’activité composite devrait croître de 30% dans les prochains mois et les cadences augmenter fortement dès l’année prochaine. Le constructeur compte trois entités industrielles à Nouaceur, dont deux à Midparc et le site historique de composites près de l’aéroport. L’acquisition du site de Spirit AeroSystems est effective : l’usine est devenue Airbus Atlantique Maroc Aero.

Le premier vol de l’A350F, version cargo du long-courrier, a eu lieu le 29 septembre avec une aérostructure fabriquée au Maroc. Chaque appareil du constructeur en service dans le monde compte au moins une pièce réalisée au Maroc, selon l’avionneur.

L’activité représente 1 300 collaborateurs directs et près de 10 000 emplois indirects. Le constructeur est par ailleurs l’un des quatre membres fondateurs de la plateforme de recherche et développement sur la fabrication avancée annoncée pendant le salon, et a présenté un concept de coopération entre hélicoptère habité et drone.

Interrogé sur le programme de Royal Air Maroc, qui vise à multiplier sa flotte par quatre à l’horizon 2037, l’avionneur s’est dit prêt à accompagner la compagnie sans commenter la dimension commerciale du dossier.

LNT

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Le site envisagé se trouverait dans la région de Casablanca. Le montant de l’investissement n’est pas arrêté : une usine de ce type démarre autour de 50 millions de dirhams et peut atteindre 300 à 400 millions selon l’ampleur retenue, a indiqué le représentant du groupe, qui espère des annonces prochaines sans fixer d’échéance.

Un mémorandum d’entente a été signé pendant le salon avec MEDZ, filiale du groupe Caisse de dépôt et de gestion chargée de l’aménagement et de la gestion de parcs industriels. L’ambassade du Canada au Maroc a présenté cet accord comme s’inscrivant dans sa stratégie de résilience des chaînes d’approvisionnement et de diversification des secteurs stratégiques, notamment à travers le lancement d’une agence canadienne d’investissement dans la défense.

Inkas est présent au Maroc depuis 2023, après la livraison de véhicules 4×4 blindés à des unités spéciales. Le groupe a exposé à Marrakech le M1 MRAP, véhicule résistant aux mines et protégé contre les embuscades doté d’un système anti-drone, ainsi que le MLTV, véhicule tactique léger modulaire lancé cette année, et l’intercepteur Anuri, drone guidé par intelligence artificielle destiné à la lutte contre les drones de petite taille et les menaces à basse altitude.

L’entreprise a également présenté pour la première fois dans la région un écosystème de sécurité intérieure fondé sur le traitement des renseignements préalables sur les voyageurs et des données des dossiers passagers, permettant une évaluation des risques avant l’arrivée aux frontières. La présentation intervient alors que le Maroc modernise ses plateformes aéroportuaires dans le cadre de la stratégie Aéroports 2030. Aucune décision de déploiement n’a été annoncée par les autorités marocaines.

Le projet s’inscrit dans la montée en puissance des zones industrielles dédiées à la défense, où plusieurs industriels étrangers ont signé des engagements fonciers à l’occasion du salon.

LNT

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La Nouvelle Tribune : Dans quelle mesure l’emballage est-il devenu un élément de la compétitivité d’une entreprise, au-delà de sa fonction traditionnelle de protection ?

M. Mounir Naciri : Je pense qu’il faut d’abord changer la manière dont nous regardons l’emballage.

Il reste encore trop souvent considéré comme un simple consommable, avec une discussion qui commence et se termine par son prix unitaire. Or, son impact économique va beaucoup plus loin.

Sa première fonction reste évidemment de protéger le produit. Mais sa conception influence également le stockage, la manutention, la palettisation, l’espace utilisé pendant le transport, la consommation de matière et, finalement, l’état dans lequel le produit arrive chez le client.

C’est pourquoi je préfère parler de valeur protégée.

Un produit peut avoir été parfaitement fabriqué ou cultivé. S’il arrive endommagé, si une expédition est refusée ou si la logistique a été inutilement coûteuse, une partie de la valeur créée en amont a déjà été perdue.

Il faut donc dépasser la question : « Combien coûte mon emballage ? » pour poser une question plus intéressante : « Combien de valeur mon emballage me permet-il de préserver ? »

Et cela change aussi la manière de mesurer les économies. Réduire de quelques centimes le coût d’un emballage n’est pas nécessairement une économie si cela génère davantage de dommages, de pertes ou de coûts logistiques.

Pour moi, c’est à ce moment-là que l’emballage cesse d’être uniquement un poste d’achat et devient un véritable levier de compétitivité.

La compétitivité ne se mesure pas seulement à la valeur que nous créons, mais aussi à celle que nous réussissons à préserver jusqu’au client final.

Le Maroc est un important exportateur de produits agricoles. Quels sont les principaux défis auxquels les producteurs marocains sont confrontés en matière d’emballage lorsqu’ils exportent leurs produits ?

Cette question est particulièrement d’actualité cette semaine avec Fruit Attraction à Madrid, où Smurfit Westrock est présent aux côtés des acteurs de la filière.

Lorsque vous êtes avec les producteurs et exportateurs, la réalité est très concrète : ils ne vendent pas seulement un fruit ou un légume. Ils doivent garantir que le produit qui quitte le Maroc arrive plusieurs jours plus tard avec la qualité, la fraîcheur et la présentation attendues par leur client.

Prenons les agrumes, les tomates, les avocats ou les fruits rouges. Leurs caractéristiques sont différentes, leurs contraintes aussi. Entre la récolte et la destination finale, ils peuvent être confrontés à l’humidité, aux variations de température, à l’empilage, aux vibrations, aux manipulations successives et à des distances importantes.

Il n’existe donc pas un bon emballage agricole en soi. Il existe un emballage adapté à un produit, à une supply chain et à un marché de destination.

La résistance nécessaire, la ventilation, la géométrie de la caisse, la palettisation ou encore l’utilisation de l’espace de transport doivent être étudiées ensemble.

Économiser quelques centimes sur une caisse n’a aucun sens si cela expose une marchandise de bien plus grande valeur à des dommages, à une perte de qualité ou à un refus à destination.

Pour nos exportateurs, préserver la récolte signifie aussi préserver leur marge, leur réputation et la confiance de leurs clients internationaux.

Les normes sanitaires et les exigences des marchés d’exportation deviennent-elles plus contraignantes pour les producteurs marocains ? Comment l’industrie de l’emballage doit-elle s’y adapter ?

Oui, et le changement important est que ces exigences ne peuvent plus être traitées à la fin du processus.

Qualité, sécurité des produits, traçabilité, performance de l’emballage, durabilité et réglementation des marchés de destination sont de plus en plus interconnectées.

Le PPWR européen en est une bonne illustration. Le règlement est applicable depuis le 12 août 2026, avec différentes obligations qui entreront progressivement en vigueur selon leur calendrier. Il renforce notamment le cadre européen concernant la recyclabilité, la prévention et la minimisation des emballages et, pour certaines catégories, l’utilisation de matière recyclée.

Pour les entreprises marocaines qui placent leurs produits emballés sur le marché européen, cela signifie que la réflexion sur l’emballage doit intervenir beaucoup plus tôt.

Mais je voudrais éviter de présenter le PPWR uniquement comme une contrainte. La réglementation fixe les règles du jeu ; l’enjeu pour l’entreprise est de transformer l’anticipation en avantage compétitif.

C’est précisément pour cette raison que nous travaillons depuis plusieurs années avec nos clients marocains sur ces évolutions, notamment à travers des workshops dédiés et notre Experience Centre de Rabat.

L’objectif n’est pas simplement d’expliquer une réglementation. Il est d’aider les entreprises à comprendre ce qu’elle signifie concrètement pour leurs produits, leurs emballages et leurs marchés.

Les entreprises qui anticipent mieux réduisent le risque de devoir agir dans l’urgence et sont mieux positionnées pour protéger leur accès aux marchés internationaux.

Le Maroc dispose également d’un écosystème automobile largement tourné vers l’export. Observez-vous une sophistication croissante des demandes des constructeurs et équipementiers installés dans le Royaume ?

Clairement. L’automobile illustre parfaitement le passage d’une logique de carton à une logique de solution d’emballage.

Un composant automobile peut être lourd, fragile, abrasif, sensible aux chocs ou présenter une géométrie complexe. Et son emballage doit fonctionner dans un environnement industriel où chaque mouvement, chaque espace occupé et chaque interruption potentielle ont un coût.

La question n’est donc plus simplement : comment emballer cette pièce ? Nous cherchons plutôt à comprendre : comment la protéger avec le niveau de performance approprié ? Comment faciliter sa manutention ? Comment améliorer la densité de chargement ? Peut-on supprimer du vide ou de la matière inutile ? Comment la solution s’intègre-t-elle dans les flux du client ?

Un emballage surdimensionné consomme inutilement de la matière et de l’espace. Un emballage sous-dimensionné peut provoquer des dommages ou perturber la production.

L’innovation se situe précisément entre ces deux extrêmes : utiliser exactement les ressources nécessaires pour délivrer la performance attendue.

Et cette sophistication est aussi un signe positif : elle accompagne la montée en gamme de l’écosystème industriel marocain et son intégration dans des supply chains internationales de plus en plus exigeantes.

Vous utilisez notamment le big data, l’intelligence artificielle et la réalité virtuelle. Comment ces technologies interviennent-elles concrètement dans la conception d’un emballage ?

Le plus important est de ne pas parler d’intelligence artificielle simplement parce que l’IA est devenue un sujet à la mode. La technologie n’a de valeur que lorsqu’elle permet de prendre une meilleure décision.

Notre point de départ reste donc très humain : comprendre le produit du client, son processus, sa supply chain, son marché et le problème qu’il cherche à résoudre.

Ensuite, la puissance d’un groupe mondial comme Smurfit Westrock nous permet de mobiliser une quantité considérable de connaissances, d’expérience et de données issues de solutions et de chaînes logistiques dans différents marchés.

Les outils d’analyse, le big data et les approches prédictives nous aident à explorer différentes configurations : résistance, utilisation de matière, palettisation, remplissage du transport ou comportement de la solution dans sa chaîne logistique. Nous pouvons ainsi comparer des scénarios avant d’industrialiser une solution.

La réalité virtuelle ajoute une autre dimension : elle permet au client de visualiser et d’évaluer certaines solutions avant même de produire physiquement l’emballage.

Notre Experience Centre de Rabat, le premier de ce type en Afrique au sein du réseau Smurfit Westrock, permet de mettre ces capacités à disposition de nos clients au Maroc et de travailler directement avec eux sur la conception, la simulation, l’analyse et l’éco-conception.

L’innovation ne se limite d’ailleurs pas aux outils numériques. Elle concerne également nos procédés industriels. Au Maroc, nous avons investi dans des technologies de production plus performantes et plus efficientes en énergie, parallèlement à notre investissement dans l’énergie solaire sur notre site de Rabat.

Notre logique est cohérente : utiliser la technologie à la fois pour concevoir de meilleures solutions et pour les produire plus efficacement.

Big data, intelligence artificielle ou réalité virtuelle ne sont donc pas la finalité. La finalité est une meilleure solution : moins de pertes, une meilleure utilisation des ressources, une logistique plus efficace et davantage de valeur pour le client.

Quand vous observez les transformations de l’agriculture, de l’automobile et de la logistique au Maroc, comment pensez-vous que les besoins en emballage vont évoluer dans les cinq prochaines années ?

Je vois plusieurs évolutions converger.

D’abord, davantage de spécialisation. Les entreprises accepteront de moins en moins des solutions standard lorsque leurs produits, leurs chaînes logistiques et leurs marchés exigent des performances spécifiques.

Ensuite, davantage de science et de données dans la conception. Nous passerons progressivement d’une logique basée essentiellement sur l’expérience à une combinaison entre expérience industrielle, données, simulation et prédiction.

Troisièmement, une intégration beaucoup plus forte de l’emballage dans la supply chain. Les achats ne pourront plus décider seuls. Production, qualité, logistique, sustainability et commercial devront davantage travailler ensemble.

Quatrièmement, la performance environnementale ne concernera plus uniquement l’emballage lui-même, mais également la manière dont il est produit.

C’est un point auquel nous accordons beaucoup d’importance chez Smurfit Westrock Morocco. Nous avons investi à la fois dans des équipements industriels plus performants et plus efficients en énergie, et dans la production d’énergie renouvelable directement sur notre site de Rabat.

Aujourd’hui, nos 1 500 panneaux photovoltaïques produisent environ 1,3 GWh d’électricité renouvelable par an et permettent d’éviter près de 900 tonnes de CO₂. Pour nous, il ne s’agit donc pas seulement de concevoir des emballages plus durables : nous travaillons également à réduire l’empreinte de la manière dont nous les produisons.

Cette dimension va devenir de plus en plus importante pour les industriels marocains qui travaillent avec de grands donneurs d’ordre internationaux. Ils regarderont progressivement la performance de l’emballage dans son ensemble : sa conception, la quantité de matière utilisée, sa recyclabilité, sa performance logistique, mais également l’efficacité des processus industriels qui permettent de le fabriquer.

Demain, la question ne sera plus seulement de savoir si un emballage est durable. Il faudra regarder toute l’équation : comment il est conçu, comment il protège le produit, comment il optimise la logistique et avec quelle efficacité il est produit.

Enfin, je crois fortement au développement de capacités locales de conception et d’innovation. Le Maroc ne doit pas uniquement être capable de fabriquer des produits compétitifs. Il doit également développer autour de ses grandes filières tout l’écosystème de compétences qui leur permet de gagner en valeur ajoutée.

C’est la logique de nos investissements au Maroc, mais également de notre Experience Centre et de notre approche sectorielle.

Fruit Attraction cette semaine illustre très bien cette évolution : être proche de nos clients ne signifie pas seulement produire près d’eux. Cela signifie comprendre leurs marchés, leurs contraintes et leurs ambitions, puis connecter cette connaissance locale à une expertise internationale.

Je suis convaincu que la prochaine étape de la compétitivité marocaine ne consistera pas uniquement à produire davantage ou moins cher. Elle consistera à concevoir mieux, protéger mieux et livrer plus intelligemment.

Propos recueillis par Selim Benabdelkhalek

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Il n’y avait rien d’écrit. Il n’y avait jamais eu besoin de rien écrire. Jusqu’à ce jour-là.

Cette histoire, je l’ai entendue vingt fois en vingt-quatre ans de direction de PME au Maroc. Sous des formes différentes, dans des secteurs différents. La construction, l’agroalimentaire, les services, l’import-export. Les détails changent. Le fond est toujours le même : une entreprise qui fonctionnait sur la confiance et la parole donnée, et qui n’a pas survécu au succès.

La gouvernance, un mot pour les grandes entreprises ?

Quand on parle de gouvernance d’entreprise, la plupart des dirigeants de PME décrochent immédiatement. Ils pensent conseil d’administration, actionnaires institutionnels, rapports annuels, régulation boursière. Rien de tout cela ne leur parle.

Et pourtant.

La gouvernance, dans sa version la plus simple, répond à une seule question : qui décide quoi, sur quelle base, et dans l’intérêt de qui ?

Posez cette question dans votre entreprise aujourd’hui. Écoutez les réponses. Si tout le monde répond « le patron » — vous — vous n’avez pas de problème de gouvernance. Vous avez un autre problème : vous êtes le plafond de croissance de votre propre entreprise.

Mais si vous avez des associés, des actionnaires minoritaires, une structure avec plusieurs entités, plusieurs activités — et que la réponse à cette question n’est pas écrite quelque part — vous avez un problème de gouvernance qui attend de se manifester.

Le vrai coût de l’informalité

Les crises de gouvernance les plus célèbres sont américaines : Enron, WorldCom, des milliards effacés en quelques semaines. Mais ces scandales ont eu lieu précisément parce que les mécanismes censés réguler qui décide quoi avaient été contournés ou ignorés. Les règles existaient sur le papier. Elles n’étaient pas respectées.

Dans les PME marocaines, le problème est l’inverse : les règles n’existent souvent pas du tout. Et tant que l’entreprise reste petite, ça tient. La confiance compense l’absence de cadre. La parole donnée remplace le contrat. C’est une gouvernance informelle — et elle fonctionne, jusqu’à un certain seuil.

Ce seuil, c’est généralement le succès.

Quand les bénéfices deviennent significatifs, les questions qui dormaient se réveillent. Qui a le droit à combien ? Est-ce que l’apport initial est encore reconnu dix ans plus tard ? Que se passe-t-il si l’un de nous veut sortir ? Qui a le dernier mot sur les investissements importants ?

Ces questions ne sont pas des problèmes relationnels. Ce sont des problèmes de gouvernance. Et un problème de gouvernance non anticipé se transforme toujours en conflit personnel.

Trois documents qui changent tout

Je ne suis pas juriste. Je ne vends pas des montages juridiques. Mais en vingt-quatre ans, j’ai appris qu’une entreprise solide repose sur trois couches de gouvernance, quelle que soit sa taille.

La première couche : les règles entre associés. Pas un acte notarié de dix pages qu’on range dans un tiroir. Un document vivant qui dit clairement : comment on partage les bénéfices, comment on prend les décisions importantes, comment on traite le cas où l’un de nous veut partir ou ne peut plus continuer. Signé. Daté. Révisable.

Cette charte ne protège pas contre les conflits — elle évite que les conflits inévitables détruisent l’entreprise.

La deuxième couche : des rôles clairs. Dans beaucoup de PME, tout le monde fait un peu de tout. C’est une force au démarrage. C’est un piège à l’échelle. Quand on ne sait pas qui est responsable de quoi, les décisions remontent toujours vers le fondateur. L’entreprise ne grandit pas — elle s’étire.

Des fiches de fonctions claires ne sont pas de la bureaucratie. Ce sont les règles du jeu que chacun peut respecter sans avoir besoin de valider chaque mouvement.

La troisième couche : un tableau de bord commun. Quand plusieurs associés, plusieurs entités ou plusieurs activités coexistent, la première source de conflit est souvent l’information. Chacun a sa lecture des chiffres. Chacun a sa version de la réalité.

Un tableau de bord consolidé — une seule lecture partagée de la performance — n’est pas un outil financier. C’est un outil politique. Il met tout le monde face à la même réalité, sans interprétation privée.

Ce que les entreprises familiales marocaines ont à apprendre

Les modèles académiques de gouvernance ont été construits pour les grandes entreprises cotées, dans un contexte anglo-américain. Ils ne parlent pas de nos entreprises familiales, de nos structures multi-activités héritées de parcours d’opportunités, de notre rapport à la parole donnée comme substitut au contrat.

Mais les leçons de fond sont universelles : l’absence de règles claires entre parties prenantes ne crée pas de la souplesse — elle accumule de la pression. Et cette pression se libère toujours au pire moment.

Le modèle marocain a une force réelle : la confiance. La relation. Le long terme partagé. Ce serait une erreur de remplacer tout ça par des procédures froides. Ce serait une erreur plus grande encore de croire que la confiance suffit indéfiniment.

La gouvernance dans une PME marocaine, c’est mettre par écrit ce que la confiance rendait jusqu’ici inutile d’écrire — avant que quelque chose rende inutile la confiance.

La question à se poser ce soir

Si vous avez des associés, une seule question : si demain l’un d’entre vous voulait sortir, sauriez-vous exactement selon quelles règles cela se passerait ?

Si la réponse est « on en parlerait » — vous avez votre réponse.

À propos de l’auteur

Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Il est Mentor certifié VC4A. Plus d’informations sur marocmentor.com

Il a également publié un ouvrage intitulé « Diriger autrement : 17 décisions pour reprendre le contrôle et construire une entreprise qui dure ».

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Le groupe marocain ABA Technology poursuit le développement de ses activités dans le secteur de la défense. Présente au Marrakech Air Show 2026, organisé du 7 au 10 octobre, l’entreprise a dévoilé une gamme de cinq systèmes technologiques destinés à différents usages opérationnels, de la surveillance et de l’observation à la gestion des informations et à l’aide à la décision.

Baptisées Falcon Eye, Burj, Argon, Scorpion et Fusion AI for Defense Systems, ces solutions mobilisent plusieurs domaines technologiques dans lesquels le groupe indique disposer de compétences, notamment l’électronique, l’optronique, la robotique, les logiciels et l’intelligence artificielle.

Cette présentation intervient dans un contexte de développement de l’industrie nationale de défense et de renforcement des capacités industrielles et technologiques du Royaume.

L’entrée d’ABA Technology dans le domaine de la défense remonte à 2023. Le groupe a progressivement développé plusieurs équipements et solutions destinés à ce secteur, avant de présenter une offre intégrant différentes technologies lors de cette édition du Marrakech Air Show.

Selon l’entreprise, cette orientation s’est traduite en 2024 par la livraison d’enregistreurs vocaux à la Marine Royale.

En 2025, ABA Technology a également procédé à des essais en conditions réelles de sa caméra optronique, dont elle indique avoir obtenu l’approbation.

Ces réalisations ont constitué les premières étapes d’un développement visant à élargir les activités du groupe au-delà de la fabrication d’équipements individuels.

En 2026, ABA Technology met notamment l’accent sur l’intégration de ces technologies au sein de systèmes capables de communiquer entre eux et de traiter les informations recueillies sur le terrain.

La gamme présentée à Marrakech comprend plusieurs catégories d’équipements.

Falcon Eye est un système optronique destiné aux missions de surveillance et d’observation à longue distance. Il repose sur des technologies permettant de recueillir des informations visuelles dans le cadre d’opérations de surveillance.

Burj est une solution consacrée à la protection et à la lutte contre les drones. Elle s’inscrit dans un domaine qui prend une place croissante dans les équipements de défense, compte tenu du développement des usages des aéronefs sans pilote.

Le troisième équipement, Argon, est un drone destiné aux missions de renseignement, de surveillance et de reconnaissance, généralement désignées par l’acronyme ISR (Intelligence, Surveillance and Reconnaissance).

Scorpion est, pour sa part, un robot terrestre autonome conçu pour intervenir dans des opérations sur le terrain.

Enfin, Fusion AI for Defense Systems constitue la composante logicielle et d’intelligence artificielle de cette gamme. Cette plateforme est destinée à relier les équipements et les informations recueillies aux systèmes de commandement et de contrôle.

L’intelligence artificielle au centre de l’intégration

Au-delà des équipements présentés, ABA Technology développe une approche reposant sur l’interconnexion des différents systèmes.

L’objectif annoncé est de permettre une exploitation coordonnée des informations issues des caméras optroniques, des drones, des systèmes anti-drones et des robots terrestres, plutôt qu’un fonctionnement isolé de chaque équipement.

Dans cette architecture, Fusion AI for Defense Systems occupe une place centrale.

La plateforme est conçue pour réunir et contextualiser les données provenant des différents dispositifs afin de fournir une représentation unifiée de la situation opérationnelle.

Elle doit ainsi contribuer à la surveillance, à l’analyse des informations et aux fonctions de commandement et de contrôle, également désignées par l’expression Command & Control (C2).

Selon le groupe, l’intelligence artificielle intervient dans le traitement et l’organisation des données, tandis que les décisions restent placées sous responsabilité humaine.

Cette approche s’inscrit dans l’évolution des systèmes de défense, où les logiciels et la gestion des informations occupent une place croissante aux côtés des équipements matériels.

La présentation de cette gamme s’inscrit également dans la stratégie du groupe visant à développer ses capacités industrielles et technologiques au Maroc.

ABA Technology souhaite notamment mettre en place une chaîne intégrée couvrant la conception, la fabrication, le développement logiciel et l’intégration des systèmes.

Cette orientation doit permettre à l’entreprise de développer ses activités dans le secteur de la défense en s’appuyant sur les compétences de son écosystème industriel et technologique.

La maîtrise locale des technologies constitue l’un des objectifs affichés de cette stratégie. Elle concerne notamment le développement des équipements, des logiciels et des systèmes d’intelligence artificielle destinés aux applications de défense.

« La gamme que nous présentons aujourd’hui est le fruit d’un travail engagé depuis 2023. Elle traduit notre ambition de consolider au Maroc une capacité technologique intégrée, allant de la conception et de la fabrication des équipements jusqu’à l’intelligence artificielle et au Command & Control », explique Mohamed Benouda, président d’ABA Technology.

Le responsable estime que les cinq solutions présentées illustrent la volonté du groupe de développer « une nouvelle génération de systèmes souverains et interconnectés ».

Avec cette gamme, ABA Technology cherche à élargir ses activités dans un secteur où les besoins concernent à la fois les équipements et leur capacité à échanger des données et à fonctionner au sein d’architectures intégrées.

L’entreprise entend ainsi intervenir dans la conception, la fabrication et l’intégration de systèmes technologiques destinés à la défense.

LNT 

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Le Sénégal poursuit le développement de ses infrastructures énergétiques avec la mise en place d’un réseau national de transport de gaz naturel. Dans ce cadre, le groupe d’ingénierie JESA accompagne Réseau Gazier du Sénégal (RGS), filiale de PETROSEN Holding, dans le développement et la préparation à l’exploitation de cette infrastructure.

D’une longueur prévue de près de 400 kilomètres, le futur réseau doit permettre d’acheminer le gaz naturel provenant des ressources offshore sénégalaises vers les installations de production d’électricité et les zones industrielles.

Ce projet s’inscrit dans les orientations énergétiques du Sénégal, qui entend renforcer l’utilisation de ses ressources gazières pour répondre à ses besoins en électricité et soutenir son développement industriel.

Un consortium associant des expertises marocaines et françaises

JESA intervient dans le cadre d’une mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO), en qualité de mandataire et de chef de file d’un consortium réunissant également OMCo, filiale de l’Office national des hydrocarbures et des mines (ONHYM), et Antea Group France.

OMCo apporte notamment son expérience dans la gestion des infrastructures gazières, en particulier celle du Gazoduc Maghreb-Europe (GME).

Le consortium accompagne RGS dans les différentes phases du programme, depuis le développement du réseau jusqu’à la gestion des travaux de construction, sa mise en service et la préparation de son exploitation.

La mission porte notamment sur les aspects techniques, contractuels et opérationnels nécessaires à la réalisation du projet.

Le futur réseau est porté par RGS SA, société détenue à 51% par PETROSEN Holding, à 39% par le Fonds souverain d’investissements stratégiques (FONSIS) et à 10% par la société nationale d’électricité Senelec.

Une première étape franchie à Saint-Louis

Le projet a connu une nouvelle étape le 10 septembre 2026 avec la cérémonie officielle de pose de la première canalisation du segment nord, organisée à Saint-Louis.

Cette cérémonie s’est déroulée sous la présidence d’El Hadji Abdourahmane Diouf, ministre sénégalais de l’Énergie et du Pétrole, en présence de plusieurs responsables des organismes participant au programme.

Parmi eux figuraient Pape Momar Lo, directeur général de RGS, Omar Benjelloun, directeur général de JESA West Africa, Abderrahim Ben Elhirche, directeur exécutif senior chargé de l’énergie chez JESA, ainsi que Mohammed Benzaria, directeur général d’OMCo, représentant Amina Benkhadra, directrice générale de l’ONHYM et présidente d’OMCo.

Cette première pose de canalisation marque le lancement d’une phase concrète de réalisation du réseau, dont le développement doit accompagner l’évolution du secteur gazier sénégalais.

Relier les ressources offshore aux besoins énergétiques du pays

Le futur réseau national constitue l’un des instruments prévus pour mettre en œuvre les stratégies sénégalaises « Gas to Power » et « Gas to Industry ».

La première vise à développer l’utilisation du gaz naturel dans la production électrique, tandis que la seconde prévoit son intégration dans les activités industrielles.

L’infrastructure doit notamment permettre d’acheminer le gaz provenant du champ offshore Grand Tortue Ahmeyim (GTA), développé conjointement par le Sénégal et la Mauritanie.

Le raccordement des ressources gazières aux centres de consommation représente une étape importante dans leur valorisation économique. Il suppose notamment la construction d’infrastructures de transport adaptées aux besoins des producteurs d’électricité et des industriels.

À travers ce programme, les autorités sénégalaises cherchent à améliorer la sécurité de leur approvisionnement énergétique et à développer les usages domestiques du gaz naturel.

Le projet doit également contribuer à créer les conditions nécessaires à l’utilisation de cette ressource dans plusieurs activités économiques.

L’intervention de JESA ne se limite pas à l’accompagnement des travaux de construction.

Le groupe indique mobiliser ses compétences en ingénierie et en gestion de projets pour assurer le suivi des différentes étapes du programme.

Ses missions comprennent notamment l’appui aux procédures de contractualisation, la supervision technique, le suivi des délais et des risques, ainsi que la coordination entre les différents intervenants.

Une attention particulière est également accordée à la préparation de l’exploitation future du réseau.

Cette dimension doit permettre d’anticiper les exigences techniques et opérationnelles liées au fonctionnement des infrastructures gazières, notamment en matière de disponibilité, de fiabilité et de maintenance.

« Notre responsabilité, en tant que mandataire et chef de file du consortium, est de sécuriser chaque étape du programme en combinant rigueur technique, pilotage des interfaces, maîtrise des risques et anticipation des futures conditions d’exploitation », explique Abderrahim Ben Elhirche, directeur exécutif senior chargé de l’énergie chez JESA.

Selon lui, l’objectif consiste à préparer non seulement la réalisation de l’infrastructure, mais également « sa performance durable, sa disponibilité et son intégrité sur l’ensemble de son cycle de vie ».

La participation de JESA et d’OMCo à ce programme constitue également une nouvelle illustration de la coopération technique entre le Maroc et le Sénégal dans le domaine énergétique.

Pour Omar Benjelloun, directeur général de JESA West Africa, ce projet montre comment plusieurs expertises africaines peuvent être mobilisées autour d’un même programme d’infrastructures.

« Ce programme illustre la manière dont des expertises africaines complémentaires peuvent se mobiliser au service d’une priorité nationale structurante », souligne-t-il.

Le responsable estime que cette mission s’inscrit dans l’ambition de JESA de contribuer au développement d’infrastructures énergétiques destinées à soutenir l’industrialisation et la compétitivité en Afrique de l’Ouest.

La présence d’OMCo, filiale de l’ONHYM, permet également de mobiliser une expérience marocaine dans l’exploitation des infrastructures de transport de gaz.

LNT

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Le déploiement sera amorcé au début de l’année 2027, avec une montée en puissance progressive sur l’ensemble de la flotte, afin de garantir une continuité opérationnelle optimale, fait savoir la compagnie dans un communiqué.

Une fois le système installé, les passagers de Royal Air Maroc bénéficieront d’un accès Internet à très haut débit, leur permettant de regarder des contenus en streaming, de communiquer, de travailler en temps réel et de rester connectés tout au long du vol, poursuit la même source.

« Cet accord reflète une ambition claire et affirmée, celle d’offrir à nos passagers une expérience de voyage conforme aux standards internationaux les plus exigeants », souligne le président-directeur général de Royal Air Maroc, Hamid Addou, notant qu’en choisissant le Wi-Fi le plus rapide du ciel, la compagnie franchit une étape décisive dans la transformation de son expérience client et réaffirme sa vocation à connecter l’Afrique, l’Europe et le reste du monde avec le plus haut niveau d’exigence.

« Cette ambition s’inscrit dans un plan pluriannuel qui comprend le renouvellement de la flotte, la refonte des cabines et une modernisation complète de l’expérience client, tant au sol qu’à bord », explique-t-il.

De son côté, la vice-présidente des opérations commerciales de Starlink chez SpaceX, Lauren Dreyer, précise que la décision de la RAM d’introduire Starlink dans sa flotte marque une étape importante pour l’aviation en Afrique.

« En devenant la première compagnie du continent à proposer cette technologie, Royal Air Maroc permettra à ses passagers de bénéficier de la même expérience haut débit et à faible latence qui transforme déjà les voyages sur d’autres continents. De Casablanca vers toute l’Afrique et au-delà, les voyageurs pourront compter sur une connexion fiable tout au long de leur vol », explique-t-elle.

La connectivité à bord constitue un levier majeur de la stratégie d’expérience client de Royal Air Maroc. À travers ce nouveau service, la compagnie nationale répond à un besoin croissant de connectivité continue d’une clientèle large et variée composée notamment de voyageurs d’affaires, de membres de la diaspora, d’étudiants ou de touristes.

Avec Starlink, Royal Air Maroc confirme son rôle de pionnière et de moteur pour l’évolution de l’aviation en Afrique. En plaçant la connectivité de nouvelle génération au cœur de son offre, la compagnie nationale contribue à bâtir les bases d’une industrie aéronautique africaine plus moderne, plus compétitive et résolument tournée vers l’excellence, tout en consolidant sa position de leader en matière d’innovation au service des passagers sur le continent, conclut le communiqué.

LNT

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Historiquement actif dans la détergence, avec Mio et Zen, Enosis développe depuis plusieurs années son portefeuille dans d’autres segments de l’hygiène et de l’entretien.

OLLY s’adresse aux familles et cible les usages du quotidien. La marque repose sur un positionnement autour de trois éléments : la fiabilité, la praticité et l’accessibilité. Elle vient ainsi compléter les références du groupe dans le papier avec un positionnement distinct.

Fondé en 2009, Enosis est un groupe industriel marocain spécialisé dans les produits d’hygiène et d’entretien. Leprévoit de poursuivre l’élargissement de son offre dans le papier à travers de nouvelles marques et de nouveaux produits.

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Présent au Maroc depuis 1984, Ericsson a accompagné plusieurs étapes de l’évolution des télécommunications, des premiers réseaux fixes aux technologies mobiles. L’entreprise a notamment participé au déploiement des infrastructures fixes avant d’accompagner l’arrivée des différentes générations de réseaux mobiles.

« Aujourd’hui, les 150 ans d’Ericsson correspondent également à 42 ans d’existence d’Ericsson au Maroc, grâce à nos clients, grâce à la confiance qu’ils ont eue en nous, grâce également à leur vision et à leur engagement », a souligné Moghite Errami, Head of Cluster Morocco.

Le lancement de la 5G constitue l’une des dernières étapes de cette évolution. Le 6 novembre 2025, inwi, Orange Maroc et Maroc Telecom ont lancé simultanément leurs services 5G. Ericsson a accompagné des opérateurs dans cette transition, que Moghite Errami a qualifiée de « grand projet stratégique pour le Maroc ».

Au-delà du déploiement des réseaux, l’activité du groupe au Maroc couvre aujourd’hui des domaines liés à l’automatisation, à la résilience des infrastructures, aux usages professionnels de la 5G et au développement des compétences numériques. Ericsson travaille notamment avec les trois opérateurs télécoms nationaux ainsi qu’avec différents acteurs institutionnels et technologiques.

À l’échelle internationale, le groupe, fondé en 1876, compte aujourd’hui 86 536 collaborateurs et détient plus de 60 000 brevets. Son activité couvre notamment les réseaux mobiles, les infrastructures 5G, l’automatisation, les réseaux privés et les communications critiques. En 2025, Ericsson a réalisé un chiffre d’affaires net de 236,7 milliards de couronnes suédoises.

Pour Majda Lahlou Kassi, Présidente d’Ericsson Maroc, l’anniversaire constitue aussi un regard sur les prochaines évolutions du secteur. « Célébrer les 150 ans d’Ericsson, c’est mesurer le chemin parcouru par les télécommunications, mais surtout regarder les transformations qui se dessinent devant nous. La 5G, l’intelligence artificielle, l’automatisation et les communications critiques ouvrent de nouvelles perspectives pour les opérateurs, les entreprises et les institutions ».

Elle souligne également le rôle du Maroc dans l’organisation régionale du groupe : « Le Maroc constitue également un hub important pour Ericsson, avec des experts basés dans le pays qui contribuent à des activités couvrant une large géographie en Afrique de l’Ouest et en Afrique australe ».

Pour Moghite Errami, cette relation avec les clients et partenaires doit se poursuivre dans la durée : « On a le savoir-faire, on a l’excellence, on a l’enthousiasme. Et on a la persévérance de réussir tous nos engagements avec vous ».

Asmaa Loudni

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Le marché aéronautique africain devrait connaître une croissance plus rapide que celle du secteur à l’échelle mondiale au cours des deux prochaines décennies. Dans son Commercial Market Outlook 2026-2045, Boeing table sur une progression annuelle moyenne de 5,8% du trafic passagers en Afrique, contre environ 4% au niveau mondial.

La flotte commerciale africaine progresserait, elle, de 3,9% par an. Cette dynamique serait notamment soutenue par une croissance économique moyenne estimée à 3,8% par an, mais aussi par les évolutions démographiques et l’urbanisation du continent.

Selon Shahab Matin, plus d’un milliard d’Africains devraient vivre dans des zones urbaines à l’horizon 2037, se rapprochant ainsi des infrastructures aéroportuaires. Les quelque 45 millions d’Africains vivant hors de leur pays d’origine constituent également un facteur de développement du trafic, notamment pour les déplacements familiaux.

1.165 nouveaux appareils sur vingt ans

Cette croissance devrait entraîner une augmentation importante des besoins des compagnies aériennes africaines. Boeing prévoit 1.165 nouvelles livraisons entre 2026 et 2045.

Les monocouloirs concentreraient l’essentiel de la demande, avec 870 appareils, soit 75% du total. Ils devraient notamment accompagner le développement des dessertes domestiques et intra-africaines ainsi que des liaisons vers l’Europe et le Moyen-Orient.

Les gros-porteurs représenteraient 240 livraisons, soit 21% du total, auxquels s’ajouteraient 40 avions régionaux et 15 avions cargo.

Au total, la flotte commerciale africaine passerait de 755 appareils en 2025 à 1.625 en 2045. Le nombre de monocouloirs progresserait de 400 à 1.125, celui des gros-porteurs de 135 à 315 et la flotte cargo de 60 à 150 avions.

Ce mouvement s’accompagnerait d’un renouvellement important. Boeing estime que moins de 125 des 755 avions actuellement en service seront encore exploités en 2045. À cette échéance, 92% de la flotte africaine serait composée d’appareils dotés de technologies plus récentes.

Autre particularité du marché africain : près de 70% des nouveaux avions seraient destinés à accompagner la croissance des capacités, contre environ la moitié à l’échelle mondiale, où le renouvellement des appareils existants représente une part plus importante des besoins.

Le potentiel des liaisons intra-africaines

L’amélioration de la connectivité à l’intérieur du continent constitue l’un des principaux moteurs potentiels du marché. Boeing relève toutefois que l’étendue de l’Afrique, le nombre de pays et le nombre limité d’accords de services aériens ont jusqu’à présent freiné le développement des réseaux intra-africains.

Malgré ces contraintes, ces réseaux ont progressé de plus de 20% au cours de la dernière décennie. Le constructeur anticipe désormais une croissance annuelle de 6,5% du trafic intra-africain, qui serait multiplié par 3,5 d’ici 2045.

Les liaisons entre l’Afrique et le Moyen-Orient progresseraient encore plus rapidement, à 7,1% par an, tandis que le trafic Afrique-Europe augmenterait de 3,4% par an.

La croissance du secteur devrait parallèlement générer des besoins importants en services. Boeing estime leur marché à 140 milliards de dollars sur vingt ans, dont 90 milliards pour la maintenance, 45 milliards pour les services numériques et 5 milliards pour la formation et les services aux pilotes.

Le continent aurait également besoin de 75.000 nouveaux professionnels, soit 22.000 pilotes, 25.000 techniciens et 28.000 membres du personnel de cabine.

Les carburants durables encore confrontés au défi des volumes

Interrogé sur les enjeux environnementaux, peu abordés lors de sa présentation, Shahab Matin a assuré que la réduction des émissions constituait un sujet important pour Boeing.

Le responsable établit notamment un lien entre efficacité économique et performance environnementale. Le carburant constituant l’un des principaux coûts opérationnels des compagnies, réduire sa consommation permet à la fois d’améliorer leur rentabilité et de diminuer les émissions de CO2.

Boeing travaille également sur les carburants d’aviation durables (SAF), même si le constructeur n’en produit pas directement. Shahab Matin reconnaît cependant que leur disponibilité reste aujourd’hui très faible par rapport aux besoins du secteur.

Selon lui, les appareils actuels de Boeing peuvent utiliser ces carburants. Le principal défi consiste donc à augmenter les volumes disponibles tout en réduisant leur coût, afin de permettre une utilisation à plus grande échelle.

La Chine, futur concurrent de Boeing et Airbus ?

L’émergence de l’industrie aéronautique chinoise a également été abordée lors de la séance de questions-réponses. Alors que le marché des avions commerciaux est aujourd’hui largement structuré autour de Boeing et Airbus, Shahab Matin estime que la Chine pourrait, à terme, devenir un troisième concurrent.

Le responsable cite notamment le C919 de COMAC, positionné sur le marché des monocouloirs. Il considère toutefois que le constructeur chinois doit encore franchir plusieurs étapes, notamment en matière de montée en cadence industrielle et de chaîne d’approvisionnement.

Boeing n’écarte cependant pas l’émergence à long terme d’un marché organisé autour de trois grands constructeurs. La demande pourrait favoriser cette évolution : à l’échelle mondiale, Boeing prévoit un besoin de près de 44.000 nouveaux avions commerciaux au cours des vingt prochaines années.

Pour Shahab Matin, l’aéronautique reste néanmoins une industrie plus complexe et davantage réglementée que l’automobile, ce qui devrait ralentir l’arrivée d’un nouvel acteur à grande échelle.

Selim Benabdelkhalek

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Le texte relève les seuils de participation et introduit des règles d’évaluation financière neutres au regard des disparités fiscales, de manière à permettre aux petites entreprises et aux travailleurs indépendants de soumissionner directement, là où ils n’intervenaient jusqu’ici qu’en sous-traitance.

Deux autres volets structurent le projet. Les marchés de services, hygiène, sécurité et maintenance des bâtiments, intégreront des critères sociaux renforcés et une préférence pour les entreprises implantées localement, dans une logique de développement économique régional. Des mesures visent par ailleurs à éliminer les distorsions de concurrence et à garantir l’égalité des chances entre candidats.

Le projet se présente comme une correction d’usage. Trois années d’application de la réforme de 2023 ont fait apparaître des difficultés que le nouveau texte entend traiter, sans revenir sur l’architecture d’ensemble.

L’enjeu est quantitatif. La commande publique représente l’un des premiers débouchés du tissu économique national, et son accès conditionne la survie d’une large part des très petites entreprises, dont 60 908 immatriculations ont été enregistrées au registre central du commerce sur les sept premiers mois de l’année. Les associations professionnelles de petits promoteurs évoquent des opportunités inédites pour des structures jusqu’ici écartées par des exigences financières et techniques dissuasives.

LNT

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Vantage Payment Systems (VPS), acteur marocain du paiement électronique, franchit une nouvelle étape de son développement. AfricInvest Financial Inclusion Vehicle (FIVE), le véhicule d’investissement d’AfricInvest dédié aux services financiers et à l’inclusion financière en Afrique, entre au capital de son actionnaire majoritaire, Equity Invest.

L’opération accompagne aussi la consolidation de l’actionnariat de VPS. Après avoir racheté la participation des anciens actionnaires, Equity Invest, la holding d’Ali Bettahi, détient désormais 100 % du capital de VPS.

Accélérer le développement de VPS sur le marché marocain

Le marché des paiements évolue vite. Dans ce contexte, cet investissement doit permettre à VPS d’accélérer sa stratégie de développement. L’entreprise veut renforcer son positionnement historique dans le paiement en ligne tout en construisant une offre qui couvre l’ensemble des usages de paiement des commerçants.

VPS compte accélérer sur le paiement de proximité avec sa nouvelle offre d’acquisition TPE, tout en poursuivant le développement de ses solutions e-commerce et SoftPOS.

En 2025, les paiements par TPE représentent près de 90 % du marché des paiements électroniques marchands, contre environ 10 % pour les paiements en ligne.

À terme, VPS veut offrir aux commerçants une expérience intégrée, qui leur permette de gérer leurs paiements en ligne, en point de vente et en mobilité au sein d’un même écosystème.

Le TPE, un nouveau relais de développement

Le déploiement de l’offre TPE est l’un des principaux axes de cette nouvelle phase. L’investissement de FIVE soutiendra notamment les investissements technologiques, le développement de nouveaux produits et services et le renforcement du dispositif commercial de VPS.

« Cette opération marque une étape importante dans le développement de VPS. Après avoir construit une expertise forte dans le paiement en ligne, notre ambition est aujourd’hui d’aller plus loin et de proposer aux commerçants marocains une expérience de paiement véritablement omnicanale. L’arrivée de FIVE nous apporte des moyens supplémentaires pour accélérer cette stratégie, investir dans l’innovation et accompagner davantage de commerçants dans la digitalisation de leurs paiements », déclare Ali Bettahi, Président de VPS.

Un partenaire spécialisé dans les services financiers en Afrique

FIVE est le véhicule d’investissement à capital permanent d’AfricInvest. Il est dédié à l’inclusion financière et à la transformation des services financiers en Afrique. Il accompagne des institutions financières et des entreprises technologiques qui élargissent l’accès aux services financiers grâce à la digitalisation et à l’innovation.

Son portefeuille comprend notamment des investissements dans des acteurs africains de la fintech et des paiements.

« Le Maroc connaît aujourd’hui une croissance économique soutenue. Pour transformer cet essor en opportunité durable, la digitalisation des paiements reste un levier clé, dans un pays où le cash représente encore la grande majorité des transactions. Accélérer l’adoption des paiements digitaux est donc une priorité pour libérer tout le potentiel de cette croissance nationale. À travers notre investissement dans VPS, nous apportons une réponse concrète à cet enjeu, en soutenant le déploiement d’une offre véritablement omnicanale et inclusive au service des commerçants marocains, de la petite à la grande entreprise », déclare Omar Bekkali, Partner chez AfricInvest FIVE.

Accompagner la transformation des usages de paiement au Maroc

Avec cette nouvelle étape, VPS veut contribuer à élargir l’acceptation des paiements électroniques au Maroc. L’entreprise entend aussi accompagner les commerçants, quelle que soit leur taille, dans l’évolution de leurs usages.

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Le débat autour de l’intelligence artificielle évolue rapidement. Après une première phase largement dominée par la course aux modèles et à la puissance de calcul, la question qui se pose désormais aux entreprises est celle de leur intégration dans les processus métiers. Ce changement de perspective a constitué l’un des fils conducteurs de la deuxième édition du Tech Fest, organisée par OneCloud autour de « L’avenir du Cloud Souverain et de l’Intelligence Artificielle au Maroc ».

Dans son intervention d’ouverture, Samir Falaki, directeur général de OneCloud, a souligné cette évolution en présentant une édition davantage tournée vers les réalisations concrètes. L’événement a ainsi été structuré autour du cloud souverain, de l’IA et de la cybersécurité, avec l’objectif de confronter les capacités technologiques existantes aux besoins des entreprises, notamment celles qui manipulent des systèmes d’information et des données sensibles.

De l’expérimentation à l’industrialisation de l’IA

Le premier panel, consacré aux enjeux de transformation digitale des entreprises, a réuni Samir Falaki, Amina Bensouda, spécialiste IA chez AI71, Mehdi Barrakad, Partner chez PwC France & Maghreb, et Laurent Chapouloaud, VP Marketing de Nvidia.

Un constat a dominé les discussions : la problématique n’est plus seulement de savoir comment développer ou entraîner de grands modèles d’intelligence artificielle. Elle consiste davantage à déterminer comment intégrer l’IA dans l’entreprise de manière performante, sécurisée, souveraine et économiquement viable.

Les intervenants ont notamment évoqué le passage de l’entraînement des grands modèles à l’« inférence », c’est-à-dire leur utilisation dans des applications concrètes. Automatisation, maintenance prédictive, traitement documentaire ou assistants métiers figurent parmi les usages susceptibles de se développer.

Mais disposer des modèles, des GPU et du cloud ne suffit pas. Pour industrialiser l’IA, plusieurs prérequis ont été identifiés : une gouvernance claire, des données exploitables, des infrastructures capables d’évoluer, un dispositif de sécurité adapté et, surtout, des cas d’usage associés à un retour sur investissement identifiable. 2ème édition de Tech Fest

Cette approche conduit à replacer l’IA dans une problématique plus large de transformation de l’entreprise. Le déploiement d’une technologie ne produit pas automatiquement des gains de productivité. Il suppose également de revoir certains processus, d’associer les métiers et de définir les responsabilités liées à chaque projet.

La donnée, préalable à la transformation

La qualité et l’organisation des données ont occupé une place importante dans les discussions. Les entreprises peuvent vouloir automatiser leurs processus ou mettre en place des agents d’IA, mais elles se heurtent parfois à une question préalable : où se trouvent leurs données, comment sont-elles structurées, archivées et reliées entre elles ?

Les retours d’expérience présentés lors du Tech Fest montrent que cette phase peut considérablement rallonger le passage entre la décision de lancer un projet et son déploiement effectif. À ces problématiques s’ajoutent celles de la résidence et de la confidentialité des données, notamment pour les entreprises et institutions qui ne peuvent pas transférer certaines informations hors du territoire national, voire hors de leurs propres infrastructures.

Cette contrainte rejoint directement le débat sur le cloud. Selon Samir Falaki, la réflexion des entreprises marocaines sur la migration vers le cloud a progressé. Une grande partie des organisations se situeraient désormais dans des configurations hybrides. La question serait donc moins de savoir s’il faut utiliser le cloud que de déterminer quelles charges de travail y transférer, selon quel calendrier et avec quelles règles de gouvernance.

Mutualiser les infrastructures pour maîtriser les coûts

L’essor de l’IA renforce cette problématique en raison des besoins importants en puissance de calcul. Plusieurs entreprises restent attachées à des environnements physiques entièrement dédiés, notamment pour des raisons de sécurité. Cette approche peut toutefois devenir coûteuse lorsque les besoins augmentent.

Les échanges ont ainsi mis en avant l’intérêt de la mutualisation des ressources, tout en maintenant une séparation des environnements et des données. La logique du cloud consiste précisément à permettre aux entreprises de mobiliser les capacités dont elles ont besoin sans supporter seules l’intégralité des investissements.

Cette question devient particulièrement importante avec les GPU. Laurent Chapouloaud a insisté sur la nécessité de dimensionner l’infrastructure à partir du cas d’usage. Un assistant documentaire interne destiné à quelques dizaines ou centaines d’utilisateurs n’a pas les mêmes besoins qu’un dispositif d’IA générative à grande échelle ou qu’une architecture multi-agents.

Pour les applications les plus complexes, les besoins peuvent atteindre plusieurs dizaines de GPU et nécessiter du stockage et des infrastructures réseau supplémentaires. Le recours au cloud devient alors une option permettant d’éviter le surinvestissement et de faire évoluer les ressources en fonction des usages.

L’obsolescence rapide des équipements constitue un autre paramètre. Les entreprises doivent, selon les intervenants, privilégier des architectures évolutives capables d’intégrer de nouvelles générations de processeurs et d’augmenter progressivement les capacités de calcul et de stockage.

Le ROI au centre des décisions

Cette logique ramène les entreprises à une question classique : celle du retour sur investissement. Les participants ont insisté sur la nécessité de ne pas commencer un projet par le choix d’une technologie ou l’achat de capacités de calcul, mais par l’identification d’un besoin métier.

Les cas d’usage produisant de la valeur ne sont d’ailleurs pas nécessairement les plus spectaculaires. Parmi les applications évoquées figurent l’automatisation de processus répétitifs, l’analyse de volumes importants de documents, la préparation de synthèses, l’exploitation de données financières ou encore les assistants destinés aux clients.

Ces applications doivent néanmoins conserver une supervision humaine. Dans les exemples présentés lors de la rencontre, les documents ou analyses produits par des agents d’IA restent soumis à une validation humaine.

Le passage du « proof of concept » à la production implique également un travail détaillé sur les processus existants. Avant d’automatiser une tâche, les équipes doivent comprendre comment elle est réellement exécutée, quelles données sont utilisées et quelles étapes peuvent être repensées. La transformation ne consiste donc pas uniquement à superposer une couche d’intelligence artificielle aux méthodes existantes.

La souveraineté ne se limite pas à la localisation des données

Le deuxième panel du Tech Fest, consacré au « Cloud souverain : résilience, sécurité et performance », a élargi le débat. Autour de Samir Falaki figuraient notamment Abdelilah Addil, Regional Sales Director d’Oracle, Idriss Janati, Morocco Country Leader d’Oracle, et Omar Benaicha, CEO de Certi-Trust.

Les discussions ont montré que la notion de souveraineté numérique ne pouvait être réduite à la seule localisation géographique des données. Elle recouvre également la sécurité des systèmes, leur résilience, les conditions d’exploitation, la conformité réglementaire et la capacité à accéder aux innovations technologiques.

Cette distinction est importante pour les organisations publiques et les opérateurs manipulant des données sensibles. Selon les intervenants, un cloud souverain doit avant tout répondre aux exigences fixées localement. Celles-ci peuvent concerner la localisation des données, mais également les personnes habilitées à exploiter les systèmes, les équipes chargées du support ou encore les mécanismes assurant la continuité des services.

Le débat a également mis en évidence l’importance de classifier les données. Toutes les informations d’une organisation ne présentent pas le même niveau de sensibilité et ne nécessitent donc pas les mêmes conditions d’hébergement. Une architecture hybride peut ainsi maintenir certaines données ou applications dans un environnement fortement contrôlé tout en recourant au cloud pour d’autres ressources.

Sécurité, résilience et continuité

Cette approche élargie de la souveraineté rejoint les préoccupations liées à la cybersécurité. Plus les entreprises numérisent leurs processus et intègrent l’IA, plus la disponibilité et l’intégrité des données deviennent critiques.

Les intervenants ont ainsi insisté sur la résilience des systèmes : une organisation doit non seulement chercher à empêcher une attaque, mais également être capable de poursuivre ou de rétablir ses activités lorsqu’un incident survient. La donnée est progressivement considérée comme une ressource essentielle au fonctionnement de l’entreprise, ce qui oblige à intégrer les scénarios de continuité et de reprise dans les stratégies cloud. 2ème édition de Tech Fest

Au terme des échanges, un constat se dégage : les infrastructures technologiques ne constituent plus nécessairement le principal obstacle à l’adoption de l’intelligence artificielle au Maroc. Les difficultés se déplacent vers l’organisation, la gouvernance, la donnée, la maîtrise des coûts et la conduite du changement.

Le défi consiste désormais à transformer les expérimentations en applications déployées à l’échelle de l’entreprise. Une évolution qui suppose de considérer l’IA non comme un projet exclusivement informatique, mais comme un programme de transformation associant directions générales, métiers, équipes technologiques, responsables de la donnée et spécialistes de la sécurité. Pour les entreprises marocaines, le passage à l’échelle dépendra ainsi autant de leur capacité à structurer leurs usages que de la puissance technologique désormais disponible.

Selim Benabdelkhalek

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Ingénieur en énergie de formation, Amine compte plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs de l’industrie et de l’énergie. Au cours de sa carrière, il a développé une solide expertise dans le pilotage d’activités et d’opérations industrielles, la transition énergétique et la transformation des entreprises. Il a notamment évolué pendant plus de 16 ans au sein d’Air Liquide, où il a occupé plusieurs postes de direction dans la région EMEA, avant de rejoindre l’écosystème de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP), où il a pris de nouvelles responsabilités dans les domaines des énergies renouvelables, de l’hydrogène et de la décarbonation de l’industrie. Plus récemment, il occupait la fonction de Directeur Général d’INNOVX, filiale de l’Université Mohammed VI Polytechnique (UM6P), où il pilotait le développement de projets et d’écosystèmes industriels innovants et durables.

Nexans annonce également la nomination de M. Noureddine Aouda au poste de Directeur Général Adjoint de Nexans Maroc, fonction qu’il exercera en parallèle à celle de Directeur Général de Sirmel, filiale de Nexans Maroc. Fort de sa solide expérience au sein du Groupe Nexans, notamment dans les domaines de l’innovation et du développement digital, il travaillera en étroite collaboration avec Amine pour accompagner le développement de Nexans Afrique du Nord-Ouest et la mise en œuvre de ses priorités stratégiques.

Cette évolution de l’organisation fait suite à la décision de Mme Selma Alami de quitter Nexans et de poursuivre de nouveaux projets, après plus de 20 ans au sein du Groupe, au cours desquels elle a occupé plusieurs fonctions de leadership, dont celle de Directrice Générale de Nexans North & West Africa.

Selma Alami restera membre du Conseil d’administration de Nexans Maroc, où elle continuera à apporter son expertise et son soutien aux projets stratégiques clés.

Le Groupe Nexans tient à saluer son engagement, son leadership et sa contribution significative au développement de l’entreprise, et lui adresse ses meilleurs vœux de succès pour la suite de son parcours.

Le Groupe réaffirme son engagement à poursuivre le développement de ses opérations au Maroc, marché clé dans sa stratégie, notamment en matière d’électrification et de transition énergétique.

LNT avec CDP

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Diamond Motors, filiale du Groupe Auto Hall, vient d’annoncer le lancement du nouvel Outlander Sport de la marque nipponne Mitsubishi. Baptisé « THE RETURN », ce lancement marque le retour de la marque sur le segment des véhicules particuliers.

Pour Yassine Benmassi, DG de Diamond Motors, cette nouvelle étape s’inscrit dans une ambition de long terme : « Le lancement de l’Outlander Sport constitue une étape importante pour Diamond Motors et pour Mitsubishi Motors au Maroc. Il marque le retour de la marque sur le marché des VP et ouvre une nouvelle phase de développement. Notre ambition est d’inscrire durablement Mitsubishi Motors dans le paysage automobile marocain, en nous appuyant sur l’expertise de Diamond Motors et la solidité du Groupe Auto Hall ».

Pour renouer avec le marché, l’Outlander Sport associe une motorisation essence 1,5 litre de 105 ch à une boîte automatique CVT et une transmission 4×2 traction. La gamme est resserrée autour de trois niveaux de finition, chacun proposant une montée en équipements.

La première finition, M LINE, mise sur l’essentiel au prix promotionnel de 219 000 DH, pour un tarif public de 229 000 DH.

La finition intermédiaire, H LINE, propose un niveau de confort supplémentaire. Son prix promotionnel est fixé à 229 000 DH, contre un tarif public de 239 000 DH.

La P LINE est la plus complète de la gamme. Cette version est affichée à 269 000 DH TTC en prix promotionnel, pour un tarif public de 279 000 DH.

Avec ces trois finitions, Mitsubishi Motors cherche à couvrir plusieurs niveaux d’attentes sans multiplier les déclinaisons. L’Outlander Sport conserve ainsi une base mécanique commune, tandis que la montée en gamme se concentre sur le confort, la connectivité et les technologies d’assistance.

Aziz El Bettahi, Directeur Marketing et Commercial de Diamond Motors, résume cette approche : « Avec l’Outlander Sport, nous avons souhaité construire une gamme claire et compétitive, capable de répondre à différents profils de clients. Les trois finitions permettent de progresser naturellement en équipements, tout en conservant l’identité du modèle. Ce lancement doit aussi permettre à Mitsubishi Motors de renouer avec le public marocain et de retrouver sa place sur le marché des véhicules particuliers ».

H.Z

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Le transporteur exploitait cinquante appareils en 2021. Il intègre désormais dix à quinze avions par an en moyenne et vise 74 appareils à la fin de l’année, puis 88 en 2027. L’objectif de long terme, fixé par le contrat-programme conclu avec l’État en juillet 2023, porte sur 200 appareils à l’horizon 2037, pour 143 destinations internationales et environ 31,6 millions de passagers transportés par an.

Le processus d’acquisition reste en cours. Un appel d’offres lancé en 2024 porte sur un volume pouvant atteindre 200 appareils auprès de Boeing, Airbus, Embraer et ATR. Les discussions engagées avec Boeing porteraient sur une cinquantaine d’appareils de la famille 737 et une vingtaine de 787 Dreamliner, avec des livraisons attendues à partir de 2028.

La trajectoire est adossée à la fonction de hub assignée à Casablanca, dont le rôle de point de correspondance entre l’Europe, l’Afrique de l’Ouest et l’Amérique du Nord constitue le cœur du modèle économique de la compagnie. Elle accompagne par ailleurs le programme d’extension des capacités aéroportuaires, dont la tranche portant sur Marrakech, Agadir, Tanger et Fès vient d’obtenir un financement de la Banque africaine de développement.

LNT

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Les entreprises concentrent près de 26 000 de ces opérations. Le produit Damane Express, destiné aux très petites entreprises et aux microentreprises, a couvert plus de 20 000 crédits pour 2,7 milliards de dirhams. Damane Atassyir, qui porte sur le financement du besoin en fonds de roulement, a garanti 14,5 milliards de crédits pour 7,9 milliards d’engagements. Damane Istitmar, orienté vers l’investissement, a couvert 2,4 milliards de crédits pour 1,3 milliard d’engagements.

La répartition est révélatrice : les garanties liées à la trésorerie représentent plus de la moitié des engagements, contre moins d’un dixième pour l’investissement. Elle traduit la contrainte principale des petites structures, qui tient aux délais de paiement et au besoin de fonds de roulement davantage qu’au financement d’équipements nouveaux.

Le guichet de financement participatif Daama Tamwil a dépassé 400 millions de dirhams de volume financé, en progression de 72% par rapport au premier semestre 2025.

L’établissement affiche un produit net bancaire de 413 millions de dirhams et un résultat net de 198 millions sur la période, en ligne avec sa feuille de route stratégique à l’horizon 2030.

LNT

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Organisé jusqu’au 1er octobre sous le thème « Connecting Africa’s Industries, Creating Tomorrow », l’événement réunit industriels, fournisseurs de technologies, institutions, investisseurs et acheteurs autour d’une exposition, de rendez-vous d’affaires et d’un programme de conférences.

Issu du portefeuille de HANNOVER MESSE, ITAF présente des solutions dans plusieurs domaines : robotique et automatisation, fabrication numérique, intelligence artificielle, intralogistique, gestion de la chaîne d’approvisionnement, motion & drives, systèmes d’air comprimé et de vide et solutions énergétiques. Un espace « Team Germany », développé avec AHK Maroc, GIZ, Fraunhofer et KfW, réunit des acteurs allemands autour des technologies et des applications industrielles.

Des rencontres d’affaires avec des acheteurs africains

Le volet business occupe une place importante dans cette première édition. Près de 70 Hosted Buyers et décideurs industriels prennent part au Hosted Buyer Programme et au B2B Matchmaking. Le dispositif réunit des professionnels venus du Maroc, de Tunisie, de Libye, du Soudan, du Sénégal, du Niger, du Cameroun, du Gabon, de Côte d’Ivoire, de Guinée, du Bénin, d’Ouganda, de Serbie, de Roumanie et de Palestine. Les échanges portent sur le sourcing, la distribution, les solutions technologiques et les coopérations industrielles.

Pour Mehtap Gürsoy, de Hannover Fairs MENA, le choix du Maroc répond à son positionnement entre les marchés africain, européen et moyen-oriental. « ITAF est né d’une vision claire : rapprocher l’expertise industrielle mondiale de l’ambition, des talents et du potentiel manufacturier du Maroc et, plus largement, du continent africain », souligne-t-elle.

L’Industrie 4.0 au programme des conférences

Casablanca comme point d’ancrage

Le choix de Casablanca intervient dans un contexte de développement des filières industrielles marocaines, parmi lesquelles l’automobile, l’aéronautique, l’électronique, l’agro-industrie et les énergies renouvelables. La ville accueille ainsi, pendant trois jours, des fournisseurs internationaux de technologies et des industriels venus de plusieurs marchés africains.

Taha Choukri, cofondateur de Smart Expos & Events Morocco, estime que l’enjeu se situe dans la capacité des entreprises à accéder aux technologies, aux expertises et aux partenaires correspondant à leurs besoins. La première édition d’ITAF cherche ainsi à rapprocher ces différents acteurs à travers l’exposition, les rendez-vous professionnels et les échanges autour des applications industrielles.

AL

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L’effet de ciseaux a été marqué. Le soufre, indispensable à la production d’acide phosphorique, a triplé sur la période, tandis que les prix des engrais ne progressaient que d’environ 20%. Cet écart a pesé sur l’ensemble de l’industrie phosphatière mondiale.

La comparaison sectorielle situe la performance. Avec 28%, la marge d’excédent brut d’exploitation du groupe marocain devance celles de PhosAgro, à 22%, d’ICL, à 19%, de Mosaic, à 9%, et de Nutrien, à 8%.

Quatre leviers expliquent cette tenue. Le groupe avait constitué des stocks de soufre avant l’emballement des cours. Il a diversifié ses sources d’approvisionnement par de nouveaux partenariats. Il a avancé ses opérations de maintenance sur les périodes de demande faible. Il a enfin accru la part du superphosphate triple, engrais dont la fabrication consomme moins de soufre par tonne produite, à 35% des volumes d’engrais exportés.

Les investissements se sont élevés à 16,07 milliards de dirhams, contre 15,16 milliards un an plus tôt, orientés vers l’extension des capacités de superphosphate triple et les projets liés à la décarbonation.

La dépendance au soufre importé reste le point de vulnérabilité structurel d’un groupe adossé aux premières réserves mondiales de phosphates. Le Royaume ne produit ni soufre ni ammoniac en quantité significative, deux intrants achetés sur des marchés dont les prix sont aujourd’hui déterminés par les tensions au Moyen-Orient et par le coût du gaz en Europe.

LNT

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Bank of Africa clôture les six premiers mois de 2026 sur une progression de son résultat net. Le RNPG s’est établi à 2,5 milliards de dirhams, contre un niveau inférieur de 10% au premier semestre 2025, selon la communication financière du groupe.

En social, le résultat net de la banque a également progressé, mais à un rythme moins soutenu, avec une hausse de 4% à 1,9 milliard de dirhams à fin juin.

Le PNB atteint 10,5 MMDH

Le produit net bancaire consolidé s’est élevé à 10,5 milliards de dirhams, en progression de 1% sur un an.

Cette évolution recouvre des tendances contrastées selon les métiers. Les activités bancaires récurrentes ont progressé, avec une marge d’intérêts en hausse de 7% et une marge sur commissions qui augmente de 10%.

Cette dynamique a toutefois été en partie neutralisée par la contraction des revenus issus des activités de marché, qui ont diminué de 37% par rapport au premier semestre 2025.

La structure des revenus du groupe fait ainsi apparaître, sur la période, une contribution plus importante du cœur des activités bancaires, dans un contexte moins favorable pour les activités de marché.

Hausse des charges d’exploitation

Sur le volet opérationnel, les charges générales d’exploitation consolidées ont augmenté de 8% au cours du semestre.

Cette progression a pesé sur le coefficient d’exploitation, qui s’est établi à 44,2% à fin juin 2026, contre 41,5% un an auparavant. Cet indicateur mesure la part des revenus absorbée par les charges d’exploitation.

Dans ces conditions, le résultat brut d’exploitation de Bank of Africa a reculé de 3%, pour ressortir à 5,9 milliards de dirhams.

L’amélioration du résultat net intervient donc malgré le tassement du résultat opérationnel, grâce notamment à l’évolution du coût du risque.

Le coût du risque recule de 16%

Le coût du risque consolidé s’est contracté de 16%, pour atteindre 1,4 milliard de dirhams à fin juin.

Rapporté aux encours, le ratio du coût du risque s’est établi à 1%, contre 1,5% au terme du premier semestre 2025.

Cette diminution a contribué à soutenir la progression du résultat net du groupe et à compenser l’effet de la hausse des charges ainsi que la baisse des revenus provenant des activités de marché.

Crédits et dépôts en progression de 4%

L’activité commerciale affiche également une progression des encours depuis le début de l’année.

Les crédits consolidés à la clientèle, hors opérations de « Resales », ont augmenté de 4% entre décembre 2025 et juin 2026, pour atteindre 243 milliards de dirhams.

Les dépôts consolidés de la clientèle, hors opérations de « Repos », ont évolué au même rythme, avec une hausse de 4% sur la période pour s’établir à 286 milliards de dirhams.

LNT

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