Le constructeur soutient depuis plusieurs années près de 60 aéronefs des Forces armées royales. Avec la commande de dix hélicoptères de transport tactique H225M, destinés à remplacer les Puma, la flotte d’hélicoptères devrait dépasser 65 à 70 appareils dans les prochaines années. Le premier avion de transport C-295W destiné aux Forces armées royales est arrivé à Kénitra le 29 septembre, le constructeur laissant au client le soin de communiquer sur les livraisons suivantes.

La maintenance commencera par les hélicoptères. Elle suppose la mise en place d’un cadre réglementaire adapté et de filières de formation, le constructeur s’appuyant pour cela sur le Groupement des industries marocaines aéronautiques et spatiales, l’Institut des métiers de l’aéronautique et l’Institut spécialisé dans les métiers de l’aéronautique et de la logistique aéroportuaire.

Sur le volet civil, l’activité composite devrait croître de 30% dans les prochains mois et les cadences augmenter fortement dès l’année prochaine. Le constructeur compte trois entités industrielles à Nouaceur, dont deux à Midparc et le site historique de composites près de l’aéroport. L’acquisition du site de Spirit AeroSystems est effective : l’usine est devenue Airbus Atlantique Maroc Aero.

Le premier vol de l’A350F, version cargo du long-courrier, a eu lieu le 29 septembre avec une aérostructure fabriquée au Maroc. Chaque appareil du constructeur en service dans le monde compte au moins une pièce réalisée au Maroc, selon l’avionneur.

L’activité représente 1 300 collaborateurs directs et près de 10 000 emplois indirects. Le constructeur est par ailleurs l’un des quatre membres fondateurs de la plateforme de recherche et développement sur la fabrication avancée annoncée pendant le salon, et a présenté un concept de coopération entre hélicoptère habité et drone.

Interrogé sur le programme de Royal Air Maroc, qui vise à multiplier sa flotte par quatre à l’horizon 2037, l’avionneur s’est dit prêt à accompagner la compagnie sans commenter la dimension commerciale du dossier.

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Le site envisagé se trouverait dans la région de Casablanca. Le montant de l’investissement n’est pas arrêté : une usine de ce type démarre autour de 50 millions de dirhams et peut atteindre 300 à 400 millions selon l’ampleur retenue, a indiqué le représentant du groupe, qui espère des annonces prochaines sans fixer d’échéance.

Un mémorandum d’entente a été signé pendant le salon avec MEDZ, filiale du groupe Caisse de dépôt et de gestion chargée de l’aménagement et de la gestion de parcs industriels. L’ambassade du Canada au Maroc a présenté cet accord comme s’inscrivant dans sa stratégie de résilience des chaînes d’approvisionnement et de diversification des secteurs stratégiques, notamment à travers le lancement d’une agence canadienne d’investissement dans la défense.

Inkas est présent au Maroc depuis 2023, après la livraison de véhicules 4×4 blindés à des unités spéciales. Le groupe a exposé à Marrakech le M1 MRAP, véhicule résistant aux mines et protégé contre les embuscades doté d’un système anti-drone, ainsi que le MLTV, véhicule tactique léger modulaire lancé cette année, et l’intercepteur Anuri, drone guidé par intelligence artificielle destiné à la lutte contre les drones de petite taille et les menaces à basse altitude.

L’entreprise a également présenté pour la première fois dans la région un écosystème de sécurité intérieure fondé sur le traitement des renseignements préalables sur les voyageurs et des données des dossiers passagers, permettant une évaluation des risques avant l’arrivée aux frontières. La présentation intervient alors que le Maroc modernise ses plateformes aéroportuaires dans le cadre de la stratégie Aéroports 2030. Aucune décision de déploiement n’a été annoncée par les autorités marocaines.

Le projet s’inscrit dans la montée en puissance des zones industrielles dédiées à la défense, où plusieurs industriels étrangers ont signé des engagements fonciers à l’occasion du salon.

LNT

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La Nouvelle Tribune : Dans quelle mesure l’emballage est-il devenu un élément de la compétitivité d’une entreprise, au-delà de sa fonction traditionnelle de protection ?

M. Mounir Naciri : Je pense qu’il faut d’abord changer la manière dont nous regardons l’emballage.

Il reste encore trop souvent considéré comme un simple consommable, avec une discussion qui commence et se termine par son prix unitaire. Or, son impact économique va beaucoup plus loin.

Sa première fonction reste évidemment de protéger le produit. Mais sa conception influence également le stockage, la manutention, la palettisation, l’espace utilisé pendant le transport, la consommation de matière et, finalement, l’état dans lequel le produit arrive chez le client.

C’est pourquoi je préfère parler de valeur protégée.

Un produit peut avoir été parfaitement fabriqué ou cultivé. S’il arrive endommagé, si une expédition est refusée ou si la logistique a été inutilement coûteuse, une partie de la valeur créée en amont a déjà été perdue.

Il faut donc dépasser la question : « Combien coûte mon emballage ? » pour poser une question plus intéressante : « Combien de valeur mon emballage me permet-il de préserver ? »

Et cela change aussi la manière de mesurer les économies. Réduire de quelques centimes le coût d’un emballage n’est pas nécessairement une économie si cela génère davantage de dommages, de pertes ou de coûts logistiques.

Pour moi, c’est à ce moment-là que l’emballage cesse d’être uniquement un poste d’achat et devient un véritable levier de compétitivité.

La compétitivité ne se mesure pas seulement à la valeur que nous créons, mais aussi à celle que nous réussissons à préserver jusqu’au client final.

Le Maroc est un important exportateur de produits agricoles. Quels sont les principaux défis auxquels les producteurs marocains sont confrontés en matière d’emballage lorsqu’ils exportent leurs produits ?

Cette question est particulièrement d’actualité cette semaine avec Fruit Attraction à Madrid, où Smurfit Westrock est présent aux côtés des acteurs de la filière.

Lorsque vous êtes avec les producteurs et exportateurs, la réalité est très concrète : ils ne vendent pas seulement un fruit ou un légume. Ils doivent garantir que le produit qui quitte le Maroc arrive plusieurs jours plus tard avec la qualité, la fraîcheur et la présentation attendues par leur client.

Prenons les agrumes, les tomates, les avocats ou les fruits rouges. Leurs caractéristiques sont différentes, leurs contraintes aussi. Entre la récolte et la destination finale, ils peuvent être confrontés à l’humidité, aux variations de température, à l’empilage, aux vibrations, aux manipulations successives et à des distances importantes.

Il n’existe donc pas un bon emballage agricole en soi. Il existe un emballage adapté à un produit, à une supply chain et à un marché de destination.

La résistance nécessaire, la ventilation, la géométrie de la caisse, la palettisation ou encore l’utilisation de l’espace de transport doivent être étudiées ensemble.

Économiser quelques centimes sur une caisse n’a aucun sens si cela expose une marchandise de bien plus grande valeur à des dommages, à une perte de qualité ou à un refus à destination.

Pour nos exportateurs, préserver la récolte signifie aussi préserver leur marge, leur réputation et la confiance de leurs clients internationaux.

Les normes sanitaires et les exigences des marchés d’exportation deviennent-elles plus contraignantes pour les producteurs marocains ? Comment l’industrie de l’emballage doit-elle s’y adapter ?

Oui, et le changement important est que ces exigences ne peuvent plus être traitées à la fin du processus.

Qualité, sécurité des produits, traçabilité, performance de l’emballage, durabilité et réglementation des marchés de destination sont de plus en plus interconnectées.

Le PPWR européen en est une bonne illustration. Le règlement est applicable depuis le 12 août 2026, avec différentes obligations qui entreront progressivement en vigueur selon leur calendrier. Il renforce notamment le cadre européen concernant la recyclabilité, la prévention et la minimisation des emballages et, pour certaines catégories, l’utilisation de matière recyclée.

Pour les entreprises marocaines qui placent leurs produits emballés sur le marché européen, cela signifie que la réflexion sur l’emballage doit intervenir beaucoup plus tôt.

Mais je voudrais éviter de présenter le PPWR uniquement comme une contrainte. La réglementation fixe les règles du jeu ; l’enjeu pour l’entreprise est de transformer l’anticipation en avantage compétitif.

C’est précisément pour cette raison que nous travaillons depuis plusieurs années avec nos clients marocains sur ces évolutions, notamment à travers des workshops dédiés et notre Experience Centre de Rabat.

L’objectif n’est pas simplement d’expliquer une réglementation. Il est d’aider les entreprises à comprendre ce qu’elle signifie concrètement pour leurs produits, leurs emballages et leurs marchés.

Les entreprises qui anticipent mieux réduisent le risque de devoir agir dans l’urgence et sont mieux positionnées pour protéger leur accès aux marchés internationaux.

Le Maroc dispose également d’un écosystème automobile largement tourné vers l’export. Observez-vous une sophistication croissante des demandes des constructeurs et équipementiers installés dans le Royaume ?

Clairement. L’automobile illustre parfaitement le passage d’une logique de carton à une logique de solution d’emballage.

Un composant automobile peut être lourd, fragile, abrasif, sensible aux chocs ou présenter une géométrie complexe. Et son emballage doit fonctionner dans un environnement industriel où chaque mouvement, chaque espace occupé et chaque interruption potentielle ont un coût.

La question n’est donc plus simplement : comment emballer cette pièce ? Nous cherchons plutôt à comprendre : comment la protéger avec le niveau de performance approprié ? Comment faciliter sa manutention ? Comment améliorer la densité de chargement ? Peut-on supprimer du vide ou de la matière inutile ? Comment la solution s’intègre-t-elle dans les flux du client ?

Un emballage surdimensionné consomme inutilement de la matière et de l’espace. Un emballage sous-dimensionné peut provoquer des dommages ou perturber la production.

L’innovation se situe précisément entre ces deux extrêmes : utiliser exactement les ressources nécessaires pour délivrer la performance attendue.

Et cette sophistication est aussi un signe positif : elle accompagne la montée en gamme de l’écosystème industriel marocain et son intégration dans des supply chains internationales de plus en plus exigeantes.

Vous utilisez notamment le big data, l’intelligence artificielle et la réalité virtuelle. Comment ces technologies interviennent-elles concrètement dans la conception d’un emballage ?

Le plus important est de ne pas parler d’intelligence artificielle simplement parce que l’IA est devenue un sujet à la mode. La technologie n’a de valeur que lorsqu’elle permet de prendre une meilleure décision.

Notre point de départ reste donc très humain : comprendre le produit du client, son processus, sa supply chain, son marché et le problème qu’il cherche à résoudre.

Ensuite, la puissance d’un groupe mondial comme Smurfit Westrock nous permet de mobiliser une quantité considérable de connaissances, d’expérience et de données issues de solutions et de chaînes logistiques dans différents marchés.

Les outils d’analyse, le big data et les approches prédictives nous aident à explorer différentes configurations : résistance, utilisation de matière, palettisation, remplissage du transport ou comportement de la solution dans sa chaîne logistique. Nous pouvons ainsi comparer des scénarios avant d’industrialiser une solution.

La réalité virtuelle ajoute une autre dimension : elle permet au client de visualiser et d’évaluer certaines solutions avant même de produire physiquement l’emballage.

Notre Experience Centre de Rabat, le premier de ce type en Afrique au sein du réseau Smurfit Westrock, permet de mettre ces capacités à disposition de nos clients au Maroc et de travailler directement avec eux sur la conception, la simulation, l’analyse et l’éco-conception.

L’innovation ne se limite d’ailleurs pas aux outils numériques. Elle concerne également nos procédés industriels. Au Maroc, nous avons investi dans des technologies de production plus performantes et plus efficientes en énergie, parallèlement à notre investissement dans l’énergie solaire sur notre site de Rabat.

Notre logique est cohérente : utiliser la technologie à la fois pour concevoir de meilleures solutions et pour les produire plus efficacement.

Big data, intelligence artificielle ou réalité virtuelle ne sont donc pas la finalité. La finalité est une meilleure solution : moins de pertes, une meilleure utilisation des ressources, une logistique plus efficace et davantage de valeur pour le client.

Quand vous observez les transformations de l’agriculture, de l’automobile et de la logistique au Maroc, comment pensez-vous que les besoins en emballage vont évoluer dans les cinq prochaines années ?

Je vois plusieurs évolutions converger.

D’abord, davantage de spécialisation. Les entreprises accepteront de moins en moins des solutions standard lorsque leurs produits, leurs chaînes logistiques et leurs marchés exigent des performances spécifiques.

Ensuite, davantage de science et de données dans la conception. Nous passerons progressivement d’une logique basée essentiellement sur l’expérience à une combinaison entre expérience industrielle, données, simulation et prédiction.

Troisièmement, une intégration beaucoup plus forte de l’emballage dans la supply chain. Les achats ne pourront plus décider seuls. Production, qualité, logistique, sustainability et commercial devront davantage travailler ensemble.

Quatrièmement, la performance environnementale ne concernera plus uniquement l’emballage lui-même, mais également la manière dont il est produit.

C’est un point auquel nous accordons beaucoup d’importance chez Smurfit Westrock Morocco. Nous avons investi à la fois dans des équipements industriels plus performants et plus efficients en énergie, et dans la production d’énergie renouvelable directement sur notre site de Rabat.

Aujourd’hui, nos 1 500 panneaux photovoltaïques produisent environ 1,3 GWh d’électricité renouvelable par an et permettent d’éviter près de 900 tonnes de CO₂. Pour nous, il ne s’agit donc pas seulement de concevoir des emballages plus durables : nous travaillons également à réduire l’empreinte de la manière dont nous les produisons.

Cette dimension va devenir de plus en plus importante pour les industriels marocains qui travaillent avec de grands donneurs d’ordre internationaux. Ils regarderont progressivement la performance de l’emballage dans son ensemble : sa conception, la quantité de matière utilisée, sa recyclabilité, sa performance logistique, mais également l’efficacité des processus industriels qui permettent de le fabriquer.

Demain, la question ne sera plus seulement de savoir si un emballage est durable. Il faudra regarder toute l’équation : comment il est conçu, comment il protège le produit, comment il optimise la logistique et avec quelle efficacité il est produit.

Enfin, je crois fortement au développement de capacités locales de conception et d’innovation. Le Maroc ne doit pas uniquement être capable de fabriquer des produits compétitifs. Il doit également développer autour de ses grandes filières tout l’écosystème de compétences qui leur permet de gagner en valeur ajoutée.

C’est la logique de nos investissements au Maroc, mais également de notre Experience Centre et de notre approche sectorielle.

Fruit Attraction cette semaine illustre très bien cette évolution : être proche de nos clients ne signifie pas seulement produire près d’eux. Cela signifie comprendre leurs marchés, leurs contraintes et leurs ambitions, puis connecter cette connaissance locale à une expertise internationale.

Je suis convaincu que la prochaine étape de la compétitivité marocaine ne consistera pas uniquement à produire davantage ou moins cher. Elle consistera à concevoir mieux, protéger mieux et livrer plus intelligemment.

Propos recueillis par Selim Benabdelkhalek

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Il n’y avait rien d’écrit. Il n’y avait jamais eu besoin de rien écrire. Jusqu’à ce jour-là.

Cette histoire, je l’ai entendue vingt fois en vingt-quatre ans de direction de PME au Maroc. Sous des formes différentes, dans des secteurs différents. La construction, l’agroalimentaire, les services, l’import-export. Les détails changent. Le fond est toujours le même : une entreprise qui fonctionnait sur la confiance et la parole donnée, et qui n’a pas survécu au succès.

La gouvernance, un mot pour les grandes entreprises ?

Quand on parle de gouvernance d’entreprise, la plupart des dirigeants de PME décrochent immédiatement. Ils pensent conseil d’administration, actionnaires institutionnels, rapports annuels, régulation boursière. Rien de tout cela ne leur parle.

Et pourtant.

La gouvernance, dans sa version la plus simple, répond à une seule question : qui décide quoi, sur quelle base, et dans l’intérêt de qui ?

Posez cette question dans votre entreprise aujourd’hui. Écoutez les réponses. Si tout le monde répond « le patron » — vous — vous n’avez pas de problème de gouvernance. Vous avez un autre problème : vous êtes le plafond de croissance de votre propre entreprise.

Mais si vous avez des associés, des actionnaires minoritaires, une structure avec plusieurs entités, plusieurs activités — et que la réponse à cette question n’est pas écrite quelque part — vous avez un problème de gouvernance qui attend de se manifester.

Le vrai coût de l’informalité

Les crises de gouvernance les plus célèbres sont américaines : Enron, WorldCom, des milliards effacés en quelques semaines. Mais ces scandales ont eu lieu précisément parce que les mécanismes censés réguler qui décide quoi avaient été contournés ou ignorés. Les règles existaient sur le papier. Elles n’étaient pas respectées.

Dans les PME marocaines, le problème est l’inverse : les règles n’existent souvent pas du tout. Et tant que l’entreprise reste petite, ça tient. La confiance compense l’absence de cadre. La parole donnée remplace le contrat. C’est une gouvernance informelle — et elle fonctionne, jusqu’à un certain seuil.

Ce seuil, c’est généralement le succès.

Quand les bénéfices deviennent significatifs, les questions qui dormaient se réveillent. Qui a le droit à combien ? Est-ce que l’apport initial est encore reconnu dix ans plus tard ? Que se passe-t-il si l’un de nous veut sortir ? Qui a le dernier mot sur les investissements importants ?

Ces questions ne sont pas des problèmes relationnels. Ce sont des problèmes de gouvernance. Et un problème de gouvernance non anticipé se transforme toujours en conflit personnel.

Trois documents qui changent tout

Je ne suis pas juriste. Je ne vends pas des montages juridiques. Mais en vingt-quatre ans, j’ai appris qu’une entreprise solide repose sur trois couches de gouvernance, quelle que soit sa taille.

La première couche : les règles entre associés. Pas un acte notarié de dix pages qu’on range dans un tiroir. Un document vivant qui dit clairement : comment on partage les bénéfices, comment on prend les décisions importantes, comment on traite le cas où l’un de nous veut partir ou ne peut plus continuer. Signé. Daté. Révisable.

Cette charte ne protège pas contre les conflits — elle évite que les conflits inévitables détruisent l’entreprise.

La deuxième couche : des rôles clairs. Dans beaucoup de PME, tout le monde fait un peu de tout. C’est une force au démarrage. C’est un piège à l’échelle. Quand on ne sait pas qui est responsable de quoi, les décisions remontent toujours vers le fondateur. L’entreprise ne grandit pas — elle s’étire.

Des fiches de fonctions claires ne sont pas de la bureaucratie. Ce sont les règles du jeu que chacun peut respecter sans avoir besoin de valider chaque mouvement.

La troisième couche : un tableau de bord commun. Quand plusieurs associés, plusieurs entités ou plusieurs activités coexistent, la première source de conflit est souvent l’information. Chacun a sa lecture des chiffres. Chacun a sa version de la réalité.

Un tableau de bord consolidé — une seule lecture partagée de la performance — n’est pas un outil financier. C’est un outil politique. Il met tout le monde face à la même réalité, sans interprétation privée.

Ce que les entreprises familiales marocaines ont à apprendre

Les modèles académiques de gouvernance ont été construits pour les grandes entreprises cotées, dans un contexte anglo-américain. Ils ne parlent pas de nos entreprises familiales, de nos structures multi-activités héritées de parcours d’opportunités, de notre rapport à la parole donnée comme substitut au contrat.

Mais les leçons de fond sont universelles : l’absence de règles claires entre parties prenantes ne crée pas de la souplesse — elle accumule de la pression. Et cette pression se libère toujours au pire moment.

Le modèle marocain a une force réelle : la confiance. La relation. Le long terme partagé. Ce serait une erreur de remplacer tout ça par des procédures froides. Ce serait une erreur plus grande encore de croire que la confiance suffit indéfiniment.

La gouvernance dans une PME marocaine, c’est mettre par écrit ce que la confiance rendait jusqu’ici inutile d’écrire — avant que quelque chose rende inutile la confiance.

La question à se poser ce soir

Si vous avez des associés, une seule question : si demain l’un d’entre vous voulait sortir, sauriez-vous exactement selon quelles règles cela se passerait ?

Si la réponse est « on en parlerait » — vous avez votre réponse.

À propos de l’auteur

Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Il est Mentor certifié VC4A. Plus d’informations sur marocmentor.com

Il a également publié un ouvrage intitulé « Diriger autrement : 17 décisions pour reprendre le contrôle et construire une entreprise qui dure ».

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Le groupe marocain ABA Technology poursuit le développement de ses activités dans le secteur de la défense. Présente au Marrakech Air Show 2026, organisé du 7 au 10 octobre, l’entreprise a dévoilé une gamme de cinq systèmes technologiques destinés à différents usages opérationnels, de la surveillance et de l’observation à la gestion des informations et à l’aide à la décision.

Baptisées Falcon Eye, Burj, Argon, Scorpion et Fusion AI for Defense Systems, ces solutions mobilisent plusieurs domaines technologiques dans lesquels le groupe indique disposer de compétences, notamment l’électronique, l’optronique, la robotique, les logiciels et l’intelligence artificielle.

Cette présentation intervient dans un contexte de développement de l’industrie nationale de défense et de renforcement des capacités industrielles et technologiques du Royaume.

L’entrée d’ABA Technology dans le domaine de la défense remonte à 2023. Le groupe a progressivement développé plusieurs équipements et solutions destinés à ce secteur, avant de présenter une offre intégrant différentes technologies lors de cette édition du Marrakech Air Show.

Selon l’entreprise, cette orientation s’est traduite en 2024 par la livraison d’enregistreurs vocaux à la Marine Royale.

En 2025, ABA Technology a également procédé à des essais en conditions réelles de sa caméra optronique, dont elle indique avoir obtenu l’approbation.

Ces réalisations ont constitué les premières étapes d’un développement visant à élargir les activités du groupe au-delà de la fabrication d’équipements individuels.

En 2026, ABA Technology met notamment l’accent sur l’intégration de ces technologies au sein de systèmes capables de communiquer entre eux et de traiter les informations recueillies sur le terrain.

La gamme présentée à Marrakech comprend plusieurs catégories d’équipements.

Falcon Eye est un système optronique destiné aux missions de surveillance et d’observation à longue distance. Il repose sur des technologies permettant de recueillir des informations visuelles dans le cadre d’opérations de surveillance.

Burj est une solution consacrée à la protection et à la lutte contre les drones. Elle s’inscrit dans un domaine qui prend une place croissante dans les équipements de défense, compte tenu du développement des usages des aéronefs sans pilote.

Le troisième équipement, Argon, est un drone destiné aux missions de renseignement, de surveillance et de reconnaissance, généralement désignées par l’acronyme ISR (Intelligence, Surveillance and Reconnaissance).

Scorpion est, pour sa part, un robot terrestre autonome conçu pour intervenir dans des opérations sur le terrain.

Enfin, Fusion AI for Defense Systems constitue la composante logicielle et d’intelligence artificielle de cette gamme. Cette plateforme est destinée à relier les équipements et les informations recueillies aux systèmes de commandement et de contrôle.

L’intelligence artificielle au centre de l’intégration

Au-delà des équipements présentés, ABA Technology développe une approche reposant sur l’interconnexion des différents systèmes.

L’objectif annoncé est de permettre une exploitation coordonnée des informations issues des caméras optroniques, des drones, des systèmes anti-drones et des robots terrestres, plutôt qu’un fonctionnement isolé de chaque équipement.

Dans cette architecture, Fusion AI for Defense Systems occupe une place centrale.

La plateforme est conçue pour réunir et contextualiser les données provenant des différents dispositifs afin de fournir une représentation unifiée de la situation opérationnelle.

Elle doit ainsi contribuer à la surveillance, à l’analyse des informations et aux fonctions de commandement et de contrôle, également désignées par l’expression Command & Control (C2).

Selon le groupe, l’intelligence artificielle intervient dans le traitement et l’organisation des données, tandis que les décisions restent placées sous responsabilité humaine.

Cette approche s’inscrit dans l’évolution des systèmes de défense, où les logiciels et la gestion des informations occupent une place croissante aux côtés des équipements matériels.

La présentation de cette gamme s’inscrit également dans la stratégie du groupe visant à développer ses capacités industrielles et technologiques au Maroc.

ABA Technology souhaite notamment mettre en place une chaîne intégrée couvrant la conception, la fabrication, le développement logiciel et l’intégration des systèmes.

Cette orientation doit permettre à l’entreprise de développer ses activités dans le secteur de la défense en s’appuyant sur les compétences de son écosystème industriel et technologique.

La maîtrise locale des technologies constitue l’un des objectifs affichés de cette stratégie. Elle concerne notamment le développement des équipements, des logiciels et des systèmes d’intelligence artificielle destinés aux applications de défense.

« La gamme que nous présentons aujourd’hui est le fruit d’un travail engagé depuis 2023. Elle traduit notre ambition de consolider au Maroc une capacité technologique intégrée, allant de la conception et de la fabrication des équipements jusqu’à l’intelligence artificielle et au Command & Control », explique Mohamed Benouda, président d’ABA Technology.

Le responsable estime que les cinq solutions présentées illustrent la volonté du groupe de développer « une nouvelle génération de systèmes souverains et interconnectés ».

Avec cette gamme, ABA Technology cherche à élargir ses activités dans un secteur où les besoins concernent à la fois les équipements et leur capacité à échanger des données et à fonctionner au sein d’architectures intégrées.

L’entreprise entend ainsi intervenir dans la conception, la fabrication et l’intégration de systèmes technologiques destinés à la défense.

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Le Sénégal poursuit le développement de ses infrastructures énergétiques avec la mise en place d’un réseau national de transport de gaz naturel. Dans ce cadre, le groupe d’ingénierie JESA accompagne Réseau Gazier du Sénégal (RGS), filiale de PETROSEN Holding, dans le développement et la préparation à l’exploitation de cette infrastructure.

D’une longueur prévue de près de 400 kilomètres, le futur réseau doit permettre d’acheminer le gaz naturel provenant des ressources offshore sénégalaises vers les installations de production d’électricité et les zones industrielles.

Ce projet s’inscrit dans les orientations énergétiques du Sénégal, qui entend renforcer l’utilisation de ses ressources gazières pour répondre à ses besoins en électricité et soutenir son développement industriel.

Un consortium associant des expertises marocaines et françaises

JESA intervient dans le cadre d’une mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO), en qualité de mandataire et de chef de file d’un consortium réunissant également OMCo, filiale de l’Office national des hydrocarbures et des mines (ONHYM), et Antea Group France.

OMCo apporte notamment son expérience dans la gestion des infrastructures gazières, en particulier celle du Gazoduc Maghreb-Europe (GME).

Le consortium accompagne RGS dans les différentes phases du programme, depuis le développement du réseau jusqu’à la gestion des travaux de construction, sa mise en service et la préparation de son exploitation.

La mission porte notamment sur les aspects techniques, contractuels et opérationnels nécessaires à la réalisation du projet.

Le futur réseau est porté par RGS SA, société détenue à 51% par PETROSEN Holding, à 39% par le Fonds souverain d’investissements stratégiques (FONSIS) et à 10% par la société nationale d’électricité Senelec.

Une première étape franchie à Saint-Louis

Le projet a connu une nouvelle étape le 10 septembre 2026 avec la cérémonie officielle de pose de la première canalisation du segment nord, organisée à Saint-Louis.

Cette cérémonie s’est déroulée sous la présidence d’El Hadji Abdourahmane Diouf, ministre sénégalais de l’Énergie et du Pétrole, en présence de plusieurs responsables des organismes participant au programme.

Parmi eux figuraient Pape Momar Lo, directeur général de RGS, Omar Benjelloun, directeur général de JESA West Africa, Abderrahim Ben Elhirche, directeur exécutif senior chargé de l’énergie chez JESA, ainsi que Mohammed Benzaria, directeur général d’OMCo, représentant Amina Benkhadra, directrice générale de l’ONHYM et présidente d’OMCo.

Cette première pose de canalisation marque le lancement d’une phase concrète de réalisation du réseau, dont le développement doit accompagner l’évolution du secteur gazier sénégalais.

Relier les ressources offshore aux besoins énergétiques du pays

Le futur réseau national constitue l’un des instruments prévus pour mettre en œuvre les stratégies sénégalaises « Gas to Power » et « Gas to Industry ».

La première vise à développer l’utilisation du gaz naturel dans la production électrique, tandis que la seconde prévoit son intégration dans les activités industrielles.

L’infrastructure doit notamment permettre d’acheminer le gaz provenant du champ offshore Grand Tortue Ahmeyim (GTA), développé conjointement par le Sénégal et la Mauritanie.

Le raccordement des ressources gazières aux centres de consommation représente une étape importante dans leur valorisation économique. Il suppose notamment la construction d’infrastructures de transport adaptées aux besoins des producteurs d’électricité et des industriels.

À travers ce programme, les autorités sénégalaises cherchent à améliorer la sécurité de leur approvisionnement énergétique et à développer les usages domestiques du gaz naturel.

Le projet doit également contribuer à créer les conditions nécessaires à l’utilisation de cette ressource dans plusieurs activités économiques.

L’intervention de JESA ne se limite pas à l’accompagnement des travaux de construction.

Le groupe indique mobiliser ses compétences en ingénierie et en gestion de projets pour assurer le suivi des différentes étapes du programme.

Ses missions comprennent notamment l’appui aux procédures de contractualisation, la supervision technique, le suivi des délais et des risques, ainsi que la coordination entre les différents intervenants.

Une attention particulière est également accordée à la préparation de l’exploitation future du réseau.

Cette dimension doit permettre d’anticiper les exigences techniques et opérationnelles liées au fonctionnement des infrastructures gazières, notamment en matière de disponibilité, de fiabilité et de maintenance.

« Notre responsabilité, en tant que mandataire et chef de file du consortium, est de sécuriser chaque étape du programme en combinant rigueur technique, pilotage des interfaces, maîtrise des risques et anticipation des futures conditions d’exploitation », explique Abderrahim Ben Elhirche, directeur exécutif senior chargé de l’énergie chez JESA.

Selon lui, l’objectif consiste à préparer non seulement la réalisation de l’infrastructure, mais également « sa performance durable, sa disponibilité et son intégrité sur l’ensemble de son cycle de vie ».

La participation de JESA et d’OMCo à ce programme constitue également une nouvelle illustration de la coopération technique entre le Maroc et le Sénégal dans le domaine énergétique.

Pour Omar Benjelloun, directeur général de JESA West Africa, ce projet montre comment plusieurs expertises africaines peuvent être mobilisées autour d’un même programme d’infrastructures.

« Ce programme illustre la manière dont des expertises africaines complémentaires peuvent se mobiliser au service d’une priorité nationale structurante », souligne-t-il.

Le responsable estime que cette mission s’inscrit dans l’ambition de JESA de contribuer au développement d’infrastructures énergétiques destinées à soutenir l’industrialisation et la compétitivité en Afrique de l’Ouest.

La présence d’OMCo, filiale de l’ONHYM, permet également de mobiliser une expérience marocaine dans l’exploitation des infrastructures de transport de gaz.

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Le déploiement sera amorcé au début de l’année 2027, avec une montée en puissance progressive sur l’ensemble de la flotte, afin de garantir une continuité opérationnelle optimale, fait savoir la compagnie dans un communiqué.

Une fois le système installé, les passagers de Royal Air Maroc bénéficieront d’un accès Internet à très haut débit, leur permettant de regarder des contenus en streaming, de communiquer, de travailler en temps réel et de rester connectés tout au long du vol, poursuit la même source.

« Cet accord reflète une ambition claire et affirmée, celle d’offrir à nos passagers une expérience de voyage conforme aux standards internationaux les plus exigeants », souligne le président-directeur général de Royal Air Maroc, Hamid Addou, notant qu’en choisissant le Wi-Fi le plus rapide du ciel, la compagnie franchit une étape décisive dans la transformation de son expérience client et réaffirme sa vocation à connecter l’Afrique, l’Europe et le reste du monde avec le plus haut niveau d’exigence.

« Cette ambition s’inscrit dans un plan pluriannuel qui comprend le renouvellement de la flotte, la refonte des cabines et une modernisation complète de l’expérience client, tant au sol qu’à bord », explique-t-il.

De son côté, la vice-présidente des opérations commerciales de Starlink chez SpaceX, Lauren Dreyer, précise que la décision de la RAM d’introduire Starlink dans sa flotte marque une étape importante pour l’aviation en Afrique.

« En devenant la première compagnie du continent à proposer cette technologie, Royal Air Maroc permettra à ses passagers de bénéficier de la même expérience haut débit et à faible latence qui transforme déjà les voyages sur d’autres continents. De Casablanca vers toute l’Afrique et au-delà, les voyageurs pourront compter sur une connexion fiable tout au long de leur vol », explique-t-elle.

La connectivité à bord constitue un levier majeur de la stratégie d’expérience client de Royal Air Maroc. À travers ce nouveau service, la compagnie nationale répond à un besoin croissant de connectivité continue d’une clientèle large et variée composée notamment de voyageurs d’affaires, de membres de la diaspora, d’étudiants ou de touristes.

Avec Starlink, Royal Air Maroc confirme son rôle de pionnière et de moteur pour l’évolution de l’aviation en Afrique. En plaçant la connectivité de nouvelle génération au cœur de son offre, la compagnie nationale contribue à bâtir les bases d’une industrie aéronautique africaine plus moderne, plus compétitive et résolument tournée vers l’excellence, tout en consolidant sa position de leader en matière d’innovation au service des passagers sur le continent, conclut le communiqué.

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Historiquement actif dans la détergence, avec Mio et Zen, Enosis développe depuis plusieurs années son portefeuille dans d’autres segments de l’hygiène et de l’entretien.

OLLY s’adresse aux familles et cible les usages du quotidien. La marque repose sur un positionnement autour de trois éléments : la fiabilité, la praticité et l’accessibilité. Elle vient ainsi compléter les références du groupe dans le papier avec un positionnement distinct.

Fondé en 2009, Enosis est un groupe industriel marocain spécialisé dans les produits d’hygiène et d’entretien. Leprévoit de poursuivre l’élargissement de son offre dans le papier à travers de nouvelles marques et de nouveaux produits.

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Présent au Maroc depuis 1984, Ericsson a accompagné plusieurs étapes de l’évolution des télécommunications, des premiers réseaux fixes aux technologies mobiles. L’entreprise a notamment participé au déploiement des infrastructures fixes avant d’accompagner l’arrivée des différentes générations de réseaux mobiles.

« Aujourd’hui, les 150 ans d’Ericsson correspondent également à 42 ans d’existence d’Ericsson au Maroc, grâce à nos clients, grâce à la confiance qu’ils ont eue en nous, grâce également à leur vision et à leur engagement », a souligné Moghite Errami, Head of Cluster Morocco.

Le lancement de la 5G constitue l’une des dernières étapes de cette évolution. Le 6 novembre 2025, inwi, Orange Maroc et Maroc Telecom ont lancé simultanément leurs services 5G. Ericsson a accompagné des opérateurs dans cette transition, que Moghite Errami a qualifiée de « grand projet stratégique pour le Maroc ».

Au-delà du déploiement des réseaux, l’activité du groupe au Maroc couvre aujourd’hui des domaines liés à l’automatisation, à la résilience des infrastructures, aux usages professionnels de la 5G et au développement des compétences numériques. Ericsson travaille notamment avec les trois opérateurs télécoms nationaux ainsi qu’avec différents acteurs institutionnels et technologiques.

À l’échelle internationale, le groupe, fondé en 1876, compte aujourd’hui 86 536 collaborateurs et détient plus de 60 000 brevets. Son activité couvre notamment les réseaux mobiles, les infrastructures 5G, l’automatisation, les réseaux privés et les communications critiques. En 2025, Ericsson a réalisé un chiffre d’affaires net de 236,7 milliards de couronnes suédoises.

Pour Majda Lahlou Kassi, Présidente d’Ericsson Maroc, l’anniversaire constitue aussi un regard sur les prochaines évolutions du secteur. « Célébrer les 150 ans d’Ericsson, c’est mesurer le chemin parcouru par les télécommunications, mais surtout regarder les transformations qui se dessinent devant nous. La 5G, l’intelligence artificielle, l’automatisation et les communications critiques ouvrent de nouvelles perspectives pour les opérateurs, les entreprises et les institutions ».

Elle souligne également le rôle du Maroc dans l’organisation régionale du groupe : « Le Maroc constitue également un hub important pour Ericsson, avec des experts basés dans le pays qui contribuent à des activités couvrant une large géographie en Afrique de l’Ouest et en Afrique australe ».

Pour Moghite Errami, cette relation avec les clients et partenaires doit se poursuivre dans la durée : « On a le savoir-faire, on a l’excellence, on a l’enthousiasme. Et on a la persévérance de réussir tous nos engagements avec vous ».

Asmaa Loudni

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Le marché aéronautique africain devrait connaître une croissance plus rapide que celle du secteur à l’échelle mondiale au cours des deux prochaines décennies. Dans son Commercial Market Outlook 2026-2045, Boeing table sur une progression annuelle moyenne de 5,8% du trafic passagers en Afrique, contre environ 4% au niveau mondial.

La flotte commerciale africaine progresserait, elle, de 3,9% par an. Cette dynamique serait notamment soutenue par une croissance économique moyenne estimée à 3,8% par an, mais aussi par les évolutions démographiques et l’urbanisation du continent.

Selon Shahab Matin, plus d’un milliard d’Africains devraient vivre dans des zones urbaines à l’horizon 2037, se rapprochant ainsi des infrastructures aéroportuaires. Les quelque 45 millions d’Africains vivant hors de leur pays d’origine constituent également un facteur de développement du trafic, notamment pour les déplacements familiaux.

1.165 nouveaux appareils sur vingt ans

Cette croissance devrait entraîner une augmentation importante des besoins des compagnies aériennes africaines. Boeing prévoit 1.165 nouvelles livraisons entre 2026 et 2045.

Les monocouloirs concentreraient l’essentiel de la demande, avec 870 appareils, soit 75% du total. Ils devraient notamment accompagner le développement des dessertes domestiques et intra-africaines ainsi que des liaisons vers l’Europe et le Moyen-Orient.

Les gros-porteurs représenteraient 240 livraisons, soit 21% du total, auxquels s’ajouteraient 40 avions régionaux et 15 avions cargo.

Au total, la flotte commerciale africaine passerait de 755 appareils en 2025 à 1.625 en 2045. Le nombre de monocouloirs progresserait de 400 à 1.125, celui des gros-porteurs de 135 à 315 et la flotte cargo de 60 à 150 avions.

Ce mouvement s’accompagnerait d’un renouvellement important. Boeing estime que moins de 125 des 755 avions actuellement en service seront encore exploités en 2045. À cette échéance, 92% de la flotte africaine serait composée d’appareils dotés de technologies plus récentes.

Autre particularité du marché africain : près de 70% des nouveaux avions seraient destinés à accompagner la croissance des capacités, contre environ la moitié à l’échelle mondiale, où le renouvellement des appareils existants représente une part plus importante des besoins.

Le potentiel des liaisons intra-africaines

L’amélioration de la connectivité à l’intérieur du continent constitue l’un des principaux moteurs potentiels du marché. Boeing relève toutefois que l’étendue de l’Afrique, le nombre de pays et le nombre limité d’accords de services aériens ont jusqu’à présent freiné le développement des réseaux intra-africains.

Malgré ces contraintes, ces réseaux ont progressé de plus de 20% au cours de la dernière décennie. Le constructeur anticipe désormais une croissance annuelle de 6,5% du trafic intra-africain, qui serait multiplié par 3,5 d’ici 2045.

Les liaisons entre l’Afrique et le Moyen-Orient progresseraient encore plus rapidement, à 7,1% par an, tandis que le trafic Afrique-Europe augmenterait de 3,4% par an.

La croissance du secteur devrait parallèlement générer des besoins importants en services. Boeing estime leur marché à 140 milliards de dollars sur vingt ans, dont 90 milliards pour la maintenance, 45 milliards pour les services numériques et 5 milliards pour la formation et les services aux pilotes.

Le continent aurait également besoin de 75.000 nouveaux professionnels, soit 22.000 pilotes, 25.000 techniciens et 28.000 membres du personnel de cabine.

Les carburants durables encore confrontés au défi des volumes

Interrogé sur les enjeux environnementaux, peu abordés lors de sa présentation, Shahab Matin a assuré que la réduction des émissions constituait un sujet important pour Boeing.

Le responsable établit notamment un lien entre efficacité économique et performance environnementale. Le carburant constituant l’un des principaux coûts opérationnels des compagnies, réduire sa consommation permet à la fois d’améliorer leur rentabilité et de diminuer les émissions de CO2.

Boeing travaille également sur les carburants d’aviation durables (SAF), même si le constructeur n’en produit pas directement. Shahab Matin reconnaît cependant que leur disponibilité reste aujourd’hui très faible par rapport aux besoins du secteur.

Selon lui, les appareils actuels de Boeing peuvent utiliser ces carburants. Le principal défi consiste donc à augmenter les volumes disponibles tout en réduisant leur coût, afin de permettre une utilisation à plus grande échelle.

La Chine, futur concurrent de Boeing et Airbus ?

L’émergence de l’industrie aéronautique chinoise a également été abordée lors de la séance de questions-réponses. Alors que le marché des avions commerciaux est aujourd’hui largement structuré autour de Boeing et Airbus, Shahab Matin estime que la Chine pourrait, à terme, devenir un troisième concurrent.

Le responsable cite notamment le C919 de COMAC, positionné sur le marché des monocouloirs. Il considère toutefois que le constructeur chinois doit encore franchir plusieurs étapes, notamment en matière de montée en cadence industrielle et de chaîne d’approvisionnement.

Boeing n’écarte cependant pas l’émergence à long terme d’un marché organisé autour de trois grands constructeurs. La demande pourrait favoriser cette évolution : à l’échelle mondiale, Boeing prévoit un besoin de près de 44.000 nouveaux avions commerciaux au cours des vingt prochaines années.

Pour Shahab Matin, l’aéronautique reste néanmoins une industrie plus complexe et davantage réglementée que l’automobile, ce qui devrait ralentir l’arrivée d’un nouvel acteur à grande échelle.

Selim Benabdelkhalek

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Le texte relève les seuils de participation et introduit des règles d’évaluation financière neutres au regard des disparités fiscales, de manière à permettre aux petites entreprises et aux travailleurs indépendants de soumissionner directement, là où ils n’intervenaient jusqu’ici qu’en sous-traitance.

Deux autres volets structurent le projet. Les marchés de services, hygiène, sécurité et maintenance des bâtiments, intégreront des critères sociaux renforcés et une préférence pour les entreprises implantées localement, dans une logique de développement économique régional. Des mesures visent par ailleurs à éliminer les distorsions de concurrence et à garantir l’égalité des chances entre candidats.

Le projet se présente comme une correction d’usage. Trois années d’application de la réforme de 2023 ont fait apparaître des difficultés que le nouveau texte entend traiter, sans revenir sur l’architecture d’ensemble.

L’enjeu est quantitatif. La commande publique représente l’un des premiers débouchés du tissu économique national, et son accès conditionne la survie d’une large part des très petites entreprises, dont 60 908 immatriculations ont été enregistrées au registre central du commerce sur les sept premiers mois de l’année. Les associations professionnelles de petits promoteurs évoquent des opportunités inédites pour des structures jusqu’ici écartées par des exigences financières et techniques dissuasives.

LNT

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Vantage Payment Systems (VPS), acteur marocain du paiement électronique, franchit une nouvelle étape de son développement. AfricInvest Financial Inclusion Vehicle (FIVE), le véhicule d’investissement d’AfricInvest dédié aux services financiers et à l’inclusion financière en Afrique, entre au capital de son actionnaire majoritaire, Equity Invest.

L’opération accompagne aussi la consolidation de l’actionnariat de VPS. Après avoir racheté la participation des anciens actionnaires, Equity Invest, la holding d’Ali Bettahi, détient désormais 100 % du capital de VPS.

Accélérer le développement de VPS sur le marché marocain

Le marché des paiements évolue vite. Dans ce contexte, cet investissement doit permettre à VPS d’accélérer sa stratégie de développement. L’entreprise veut renforcer son positionnement historique dans le paiement en ligne tout en construisant une offre qui couvre l’ensemble des usages de paiement des commerçants.

VPS compte accélérer sur le paiement de proximité avec sa nouvelle offre d’acquisition TPE, tout en poursuivant le développement de ses solutions e-commerce et SoftPOS.

En 2025, les paiements par TPE représentent près de 90 % du marché des paiements électroniques marchands, contre environ 10 % pour les paiements en ligne.

À terme, VPS veut offrir aux commerçants une expérience intégrée, qui leur permette de gérer leurs paiements en ligne, en point de vente et en mobilité au sein d’un même écosystème.

Le TPE, un nouveau relais de développement

Le déploiement de l’offre TPE est l’un des principaux axes de cette nouvelle phase. L’investissement de FIVE soutiendra notamment les investissements technologiques, le développement de nouveaux produits et services et le renforcement du dispositif commercial de VPS.

« Cette opération marque une étape importante dans le développement de VPS. Après avoir construit une expertise forte dans le paiement en ligne, notre ambition est aujourd’hui d’aller plus loin et de proposer aux commerçants marocains une expérience de paiement véritablement omnicanale. L’arrivée de FIVE nous apporte des moyens supplémentaires pour accélérer cette stratégie, investir dans l’innovation et accompagner davantage de commerçants dans la digitalisation de leurs paiements », déclare Ali Bettahi, Président de VPS.

Un partenaire spécialisé dans les services financiers en Afrique

FIVE est le véhicule d’investissement à capital permanent d’AfricInvest. Il est dédié à l’inclusion financière et à la transformation des services financiers en Afrique. Il accompagne des institutions financières et des entreprises technologiques qui élargissent l’accès aux services financiers grâce à la digitalisation et à l’innovation.

Son portefeuille comprend notamment des investissements dans des acteurs africains de la fintech et des paiements.

« Le Maroc connaît aujourd’hui une croissance économique soutenue. Pour transformer cet essor en opportunité durable, la digitalisation des paiements reste un levier clé, dans un pays où le cash représente encore la grande majorité des transactions. Accélérer l’adoption des paiements digitaux est donc une priorité pour libérer tout le potentiel de cette croissance nationale. À travers notre investissement dans VPS, nous apportons une réponse concrète à cet enjeu, en soutenant le déploiement d’une offre véritablement omnicanale et inclusive au service des commerçants marocains, de la petite à la grande entreprise », déclare Omar Bekkali, Partner chez AfricInvest FIVE.

Accompagner la transformation des usages de paiement au Maroc

Avec cette nouvelle étape, VPS veut contribuer à élargir l’acceptation des paiements électroniques au Maroc. L’entreprise entend aussi accompagner les commerçants, quelle que soit leur taille, dans l’évolution de leurs usages.

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Le débat autour de l’intelligence artificielle évolue rapidement. Après une première phase largement dominée par la course aux modèles et à la puissance de calcul, la question qui se pose désormais aux entreprises est celle de leur intégration dans les processus métiers. Ce changement de perspective a constitué l’un des fils conducteurs de la deuxième édition du Tech Fest, organisée par OneCloud autour de « L’avenir du Cloud Souverain et de l’Intelligence Artificielle au Maroc ».

Dans son intervention d’ouverture, Samir Falaki, directeur général de OneCloud, a souligné cette évolution en présentant une édition davantage tournée vers les réalisations concrètes. L’événement a ainsi été structuré autour du cloud souverain, de l’IA et de la cybersécurité, avec l’objectif de confronter les capacités technologiques existantes aux besoins des entreprises, notamment celles qui manipulent des systèmes d’information et des données sensibles.

De l’expérimentation à l’industrialisation de l’IA

Le premier panel, consacré aux enjeux de transformation digitale des entreprises, a réuni Samir Falaki, Amina Bensouda, spécialiste IA chez AI71, Mehdi Barrakad, Partner chez PwC France & Maghreb, et Laurent Chapouloaud, VP Marketing de Nvidia.

Un constat a dominé les discussions : la problématique n’est plus seulement de savoir comment développer ou entraîner de grands modèles d’intelligence artificielle. Elle consiste davantage à déterminer comment intégrer l’IA dans l’entreprise de manière performante, sécurisée, souveraine et économiquement viable.

Les intervenants ont notamment évoqué le passage de l’entraînement des grands modèles à l’« inférence », c’est-à-dire leur utilisation dans des applications concrètes. Automatisation, maintenance prédictive, traitement documentaire ou assistants métiers figurent parmi les usages susceptibles de se développer.

Mais disposer des modèles, des GPU et du cloud ne suffit pas. Pour industrialiser l’IA, plusieurs prérequis ont été identifiés : une gouvernance claire, des données exploitables, des infrastructures capables d’évoluer, un dispositif de sécurité adapté et, surtout, des cas d’usage associés à un retour sur investissement identifiable. 2ème édition de Tech Fest

Cette approche conduit à replacer l’IA dans une problématique plus large de transformation de l’entreprise. Le déploiement d’une technologie ne produit pas automatiquement des gains de productivité. Il suppose également de revoir certains processus, d’associer les métiers et de définir les responsabilités liées à chaque projet.

La donnée, préalable à la transformation

La qualité et l’organisation des données ont occupé une place importante dans les discussions. Les entreprises peuvent vouloir automatiser leurs processus ou mettre en place des agents d’IA, mais elles se heurtent parfois à une question préalable : où se trouvent leurs données, comment sont-elles structurées, archivées et reliées entre elles ?

Les retours d’expérience présentés lors du Tech Fest montrent que cette phase peut considérablement rallonger le passage entre la décision de lancer un projet et son déploiement effectif. À ces problématiques s’ajoutent celles de la résidence et de la confidentialité des données, notamment pour les entreprises et institutions qui ne peuvent pas transférer certaines informations hors du territoire national, voire hors de leurs propres infrastructures.

Cette contrainte rejoint directement le débat sur le cloud. Selon Samir Falaki, la réflexion des entreprises marocaines sur la migration vers le cloud a progressé. Une grande partie des organisations se situeraient désormais dans des configurations hybrides. La question serait donc moins de savoir s’il faut utiliser le cloud que de déterminer quelles charges de travail y transférer, selon quel calendrier et avec quelles règles de gouvernance.

Mutualiser les infrastructures pour maîtriser les coûts

L’essor de l’IA renforce cette problématique en raison des besoins importants en puissance de calcul. Plusieurs entreprises restent attachées à des environnements physiques entièrement dédiés, notamment pour des raisons de sécurité. Cette approche peut toutefois devenir coûteuse lorsque les besoins augmentent.

Les échanges ont ainsi mis en avant l’intérêt de la mutualisation des ressources, tout en maintenant une séparation des environnements et des données. La logique du cloud consiste précisément à permettre aux entreprises de mobiliser les capacités dont elles ont besoin sans supporter seules l’intégralité des investissements.

Cette question devient particulièrement importante avec les GPU. Laurent Chapouloaud a insisté sur la nécessité de dimensionner l’infrastructure à partir du cas d’usage. Un assistant documentaire interne destiné à quelques dizaines ou centaines d’utilisateurs n’a pas les mêmes besoins qu’un dispositif d’IA générative à grande échelle ou qu’une architecture multi-agents.

Pour les applications les plus complexes, les besoins peuvent atteindre plusieurs dizaines de GPU et nécessiter du stockage et des infrastructures réseau supplémentaires. Le recours au cloud devient alors une option permettant d’éviter le surinvestissement et de faire évoluer les ressources en fonction des usages.

L’obsolescence rapide des équipements constitue un autre paramètre. Les entreprises doivent, selon les intervenants, privilégier des architectures évolutives capables d’intégrer de nouvelles générations de processeurs et d’augmenter progressivement les capacités de calcul et de stockage.

Le ROI au centre des décisions

Cette logique ramène les entreprises à une question classique : celle du retour sur investissement. Les participants ont insisté sur la nécessité de ne pas commencer un projet par le choix d’une technologie ou l’achat de capacités de calcul, mais par l’identification d’un besoin métier.

Les cas d’usage produisant de la valeur ne sont d’ailleurs pas nécessairement les plus spectaculaires. Parmi les applications évoquées figurent l’automatisation de processus répétitifs, l’analyse de volumes importants de documents, la préparation de synthèses, l’exploitation de données financières ou encore les assistants destinés aux clients.

Ces applications doivent néanmoins conserver une supervision humaine. Dans les exemples présentés lors de la rencontre, les documents ou analyses produits par des agents d’IA restent soumis à une validation humaine.

Le passage du « proof of concept » à la production implique également un travail détaillé sur les processus existants. Avant d’automatiser une tâche, les équipes doivent comprendre comment elle est réellement exécutée, quelles données sont utilisées et quelles étapes peuvent être repensées. La transformation ne consiste donc pas uniquement à superposer une couche d’intelligence artificielle aux méthodes existantes.

La souveraineté ne se limite pas à la localisation des données

Le deuxième panel du Tech Fest, consacré au « Cloud souverain : résilience, sécurité et performance », a élargi le débat. Autour de Samir Falaki figuraient notamment Abdelilah Addil, Regional Sales Director d’Oracle, Idriss Janati, Morocco Country Leader d’Oracle, et Omar Benaicha, CEO de Certi-Trust.

Les discussions ont montré que la notion de souveraineté numérique ne pouvait être réduite à la seule localisation géographique des données. Elle recouvre également la sécurité des systèmes, leur résilience, les conditions d’exploitation, la conformité réglementaire et la capacité à accéder aux innovations technologiques.

Cette distinction est importante pour les organisations publiques et les opérateurs manipulant des données sensibles. Selon les intervenants, un cloud souverain doit avant tout répondre aux exigences fixées localement. Celles-ci peuvent concerner la localisation des données, mais également les personnes habilitées à exploiter les systèmes, les équipes chargées du support ou encore les mécanismes assurant la continuité des services.

Le débat a également mis en évidence l’importance de classifier les données. Toutes les informations d’une organisation ne présentent pas le même niveau de sensibilité et ne nécessitent donc pas les mêmes conditions d’hébergement. Une architecture hybride peut ainsi maintenir certaines données ou applications dans un environnement fortement contrôlé tout en recourant au cloud pour d’autres ressources.

Sécurité, résilience et continuité

Cette approche élargie de la souveraineté rejoint les préoccupations liées à la cybersécurité. Plus les entreprises numérisent leurs processus et intègrent l’IA, plus la disponibilité et l’intégrité des données deviennent critiques.

Les intervenants ont ainsi insisté sur la résilience des systèmes : une organisation doit non seulement chercher à empêcher une attaque, mais également être capable de poursuivre ou de rétablir ses activités lorsqu’un incident survient. La donnée est progressivement considérée comme une ressource essentielle au fonctionnement de l’entreprise, ce qui oblige à intégrer les scénarios de continuité et de reprise dans les stratégies cloud. 2ème édition de Tech Fest

Au terme des échanges, un constat se dégage : les infrastructures technologiques ne constituent plus nécessairement le principal obstacle à l’adoption de l’intelligence artificielle au Maroc. Les difficultés se déplacent vers l’organisation, la gouvernance, la donnée, la maîtrise des coûts et la conduite du changement.

Le défi consiste désormais à transformer les expérimentations en applications déployées à l’échelle de l’entreprise. Une évolution qui suppose de considérer l’IA non comme un projet exclusivement informatique, mais comme un programme de transformation associant directions générales, métiers, équipes technologiques, responsables de la donnée et spécialistes de la sécurité. Pour les entreprises marocaines, le passage à l’échelle dépendra ainsi autant de leur capacité à structurer leurs usages que de la puissance technologique désormais disponible.

Selim Benabdelkhalek

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Ingénieur en énergie de formation, Amine compte plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs de l’industrie et de l’énergie. Au cours de sa carrière, il a développé une solide expertise dans le pilotage d’activités et d’opérations industrielles, la transition énergétique et la transformation des entreprises. Il a notamment évolué pendant plus de 16 ans au sein d’Air Liquide, où il a occupé plusieurs postes de direction dans la région EMEA, avant de rejoindre l’écosystème de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP), où il a pris de nouvelles responsabilités dans les domaines des énergies renouvelables, de l’hydrogène et de la décarbonation de l’industrie. Plus récemment, il occupait la fonction de Directeur Général d’INNOVX, filiale de l’Université Mohammed VI Polytechnique (UM6P), où il pilotait le développement de projets et d’écosystèmes industriels innovants et durables.

Nexans annonce également la nomination de M. Noureddine Aouda au poste de Directeur Général Adjoint de Nexans Maroc, fonction qu’il exercera en parallèle à celle de Directeur Général de Sirmel, filiale de Nexans Maroc. Fort de sa solide expérience au sein du Groupe Nexans, notamment dans les domaines de l’innovation et du développement digital, il travaillera en étroite collaboration avec Amine pour accompagner le développement de Nexans Afrique du Nord-Ouest et la mise en œuvre de ses priorités stratégiques.

Cette évolution de l’organisation fait suite à la décision de Mme Selma Alami de quitter Nexans et de poursuivre de nouveaux projets, après plus de 20 ans au sein du Groupe, au cours desquels elle a occupé plusieurs fonctions de leadership, dont celle de Directrice Générale de Nexans North & West Africa.

Selma Alami restera membre du Conseil d’administration de Nexans Maroc, où elle continuera à apporter son expertise et son soutien aux projets stratégiques clés.

Le Groupe Nexans tient à saluer son engagement, son leadership et sa contribution significative au développement de l’entreprise, et lui adresse ses meilleurs vœux de succès pour la suite de son parcours.

Le Groupe réaffirme son engagement à poursuivre le développement de ses opérations au Maroc, marché clé dans sa stratégie, notamment en matière d’électrification et de transition énergétique.

LNT avec CDP

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Diamond Motors, filiale du Groupe Auto Hall, vient d’annoncer le lancement du nouvel Outlander Sport de la marque nipponne Mitsubishi. Baptisé « THE RETURN », ce lancement marque le retour de la marque sur le segment des véhicules particuliers.

Pour Yassine Benmassi, DG de Diamond Motors, cette nouvelle étape s’inscrit dans une ambition de long terme : « Le lancement de l’Outlander Sport constitue une étape importante pour Diamond Motors et pour Mitsubishi Motors au Maroc. Il marque le retour de la marque sur le marché des VP et ouvre une nouvelle phase de développement. Notre ambition est d’inscrire durablement Mitsubishi Motors dans le paysage automobile marocain, en nous appuyant sur l’expertise de Diamond Motors et la solidité du Groupe Auto Hall ».

Pour renouer avec le marché, l’Outlander Sport associe une motorisation essence 1,5 litre de 105 ch à une boîte automatique CVT et une transmission 4×2 traction. La gamme est resserrée autour de trois niveaux de finition, chacun proposant une montée en équipements.

La première finition, M LINE, mise sur l’essentiel au prix promotionnel de 219 000 DH, pour un tarif public de 229 000 DH.

La finition intermédiaire, H LINE, propose un niveau de confort supplémentaire. Son prix promotionnel est fixé à 229 000 DH, contre un tarif public de 239 000 DH.

La P LINE est la plus complète de la gamme. Cette version est affichée à 269 000 DH TTC en prix promotionnel, pour un tarif public de 279 000 DH.

Avec ces trois finitions, Mitsubishi Motors cherche à couvrir plusieurs niveaux d’attentes sans multiplier les déclinaisons. L’Outlander Sport conserve ainsi une base mécanique commune, tandis que la montée en gamme se concentre sur le confort, la connectivité et les technologies d’assistance.

Aziz El Bettahi, Directeur Marketing et Commercial de Diamond Motors, résume cette approche : « Avec l’Outlander Sport, nous avons souhaité construire une gamme claire et compétitive, capable de répondre à différents profils de clients. Les trois finitions permettent de progresser naturellement en équipements, tout en conservant l’identité du modèle. Ce lancement doit aussi permettre à Mitsubishi Motors de renouer avec le public marocain et de retrouver sa place sur le marché des véhicules particuliers ».

H.Z

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Le transporteur exploitait cinquante appareils en 2021. Il intègre désormais dix à quinze avions par an en moyenne et vise 74 appareils à la fin de l’année, puis 88 en 2027. L’objectif de long terme, fixé par le contrat-programme conclu avec l’État en juillet 2023, porte sur 200 appareils à l’horizon 2037, pour 143 destinations internationales et environ 31,6 millions de passagers transportés par an.

Le processus d’acquisition reste en cours. Un appel d’offres lancé en 2024 porte sur un volume pouvant atteindre 200 appareils auprès de Boeing, Airbus, Embraer et ATR. Les discussions engagées avec Boeing porteraient sur une cinquantaine d’appareils de la famille 737 et une vingtaine de 787 Dreamliner, avec des livraisons attendues à partir de 2028.

La trajectoire est adossée à la fonction de hub assignée à Casablanca, dont le rôle de point de correspondance entre l’Europe, l’Afrique de l’Ouest et l’Amérique du Nord constitue le cœur du modèle économique de la compagnie. Elle accompagne par ailleurs le programme d’extension des capacités aéroportuaires, dont la tranche portant sur Marrakech, Agadir, Tanger et Fès vient d’obtenir un financement de la Banque africaine de développement.

LNT

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Les entreprises concentrent près de 26 000 de ces opérations. Le produit Damane Express, destiné aux très petites entreprises et aux microentreprises, a couvert plus de 20 000 crédits pour 2,7 milliards de dirhams. Damane Atassyir, qui porte sur le financement du besoin en fonds de roulement, a garanti 14,5 milliards de crédits pour 7,9 milliards d’engagements. Damane Istitmar, orienté vers l’investissement, a couvert 2,4 milliards de crédits pour 1,3 milliard d’engagements.

La répartition est révélatrice : les garanties liées à la trésorerie représentent plus de la moitié des engagements, contre moins d’un dixième pour l’investissement. Elle traduit la contrainte principale des petites structures, qui tient aux délais de paiement et au besoin de fonds de roulement davantage qu’au financement d’équipements nouveaux.

Le guichet de financement participatif Daama Tamwil a dépassé 400 millions de dirhams de volume financé, en progression de 72% par rapport au premier semestre 2025.

L’établissement affiche un produit net bancaire de 413 millions de dirhams et un résultat net de 198 millions sur la période, en ligne avec sa feuille de route stratégique à l’horizon 2030.

LNT

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Organisé jusqu’au 1er octobre sous le thème « Connecting Africa’s Industries, Creating Tomorrow », l’événement réunit industriels, fournisseurs de technologies, institutions, investisseurs et acheteurs autour d’une exposition, de rendez-vous d’affaires et d’un programme de conférences.

Issu du portefeuille de HANNOVER MESSE, ITAF présente des solutions dans plusieurs domaines : robotique et automatisation, fabrication numérique, intelligence artificielle, intralogistique, gestion de la chaîne d’approvisionnement, motion & drives, systèmes d’air comprimé et de vide et solutions énergétiques. Un espace « Team Germany », développé avec AHK Maroc, GIZ, Fraunhofer et KfW, réunit des acteurs allemands autour des technologies et des applications industrielles.

Des rencontres d’affaires avec des acheteurs africains

Le volet business occupe une place importante dans cette première édition. Près de 70 Hosted Buyers et décideurs industriels prennent part au Hosted Buyer Programme et au B2B Matchmaking. Le dispositif réunit des professionnels venus du Maroc, de Tunisie, de Libye, du Soudan, du Sénégal, du Niger, du Cameroun, du Gabon, de Côte d’Ivoire, de Guinée, du Bénin, d’Ouganda, de Serbie, de Roumanie et de Palestine. Les échanges portent sur le sourcing, la distribution, les solutions technologiques et les coopérations industrielles.

Pour Mehtap Gürsoy, de Hannover Fairs MENA, le choix du Maroc répond à son positionnement entre les marchés africain, européen et moyen-oriental. « ITAF est né d’une vision claire : rapprocher l’expertise industrielle mondiale de l’ambition, des talents et du potentiel manufacturier du Maroc et, plus largement, du continent africain », souligne-t-elle.

L’Industrie 4.0 au programme des conférences

Casablanca comme point d’ancrage

Le choix de Casablanca intervient dans un contexte de développement des filières industrielles marocaines, parmi lesquelles l’automobile, l’aéronautique, l’électronique, l’agro-industrie et les énergies renouvelables. La ville accueille ainsi, pendant trois jours, des fournisseurs internationaux de technologies et des industriels venus de plusieurs marchés africains.

Taha Choukri, cofondateur de Smart Expos & Events Morocco, estime que l’enjeu se situe dans la capacité des entreprises à accéder aux technologies, aux expertises et aux partenaires correspondant à leurs besoins. La première édition d’ITAF cherche ainsi à rapprocher ces différents acteurs à travers l’exposition, les rendez-vous professionnels et les échanges autour des applications industrielles.

AL

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L’effet de ciseaux a été marqué. Le soufre, indispensable à la production d’acide phosphorique, a triplé sur la période, tandis que les prix des engrais ne progressaient que d’environ 20%. Cet écart a pesé sur l’ensemble de l’industrie phosphatière mondiale.

La comparaison sectorielle situe la performance. Avec 28%, la marge d’excédent brut d’exploitation du groupe marocain devance celles de PhosAgro, à 22%, d’ICL, à 19%, de Mosaic, à 9%, et de Nutrien, à 8%.

Quatre leviers expliquent cette tenue. Le groupe avait constitué des stocks de soufre avant l’emballement des cours. Il a diversifié ses sources d’approvisionnement par de nouveaux partenariats. Il a avancé ses opérations de maintenance sur les périodes de demande faible. Il a enfin accru la part du superphosphate triple, engrais dont la fabrication consomme moins de soufre par tonne produite, à 35% des volumes d’engrais exportés.

Les investissements se sont élevés à 16,07 milliards de dirhams, contre 15,16 milliards un an plus tôt, orientés vers l’extension des capacités de superphosphate triple et les projets liés à la décarbonation.

La dépendance au soufre importé reste le point de vulnérabilité structurel d’un groupe adossé aux premières réserves mondiales de phosphates. Le Royaume ne produit ni soufre ni ammoniac en quantité significative, deux intrants achetés sur des marchés dont les prix sont aujourd’hui déterminés par les tensions au Moyen-Orient et par le coût du gaz en Europe.

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Bank of Africa clôture les six premiers mois de 2026 sur une progression de son résultat net. Le RNPG s’est établi à 2,5 milliards de dirhams, contre un niveau inférieur de 10% au premier semestre 2025, selon la communication financière du groupe.

En social, le résultat net de la banque a également progressé, mais à un rythme moins soutenu, avec une hausse de 4% à 1,9 milliard de dirhams à fin juin.

Le PNB atteint 10,5 MMDH

Le produit net bancaire consolidé s’est élevé à 10,5 milliards de dirhams, en progression de 1% sur un an.

Cette évolution recouvre des tendances contrastées selon les métiers. Les activités bancaires récurrentes ont progressé, avec une marge d’intérêts en hausse de 7% et une marge sur commissions qui augmente de 10%.

Cette dynamique a toutefois été en partie neutralisée par la contraction des revenus issus des activités de marché, qui ont diminué de 37% par rapport au premier semestre 2025.

La structure des revenus du groupe fait ainsi apparaître, sur la période, une contribution plus importante du cœur des activités bancaires, dans un contexte moins favorable pour les activités de marché.

Hausse des charges d’exploitation

Sur le volet opérationnel, les charges générales d’exploitation consolidées ont augmenté de 8% au cours du semestre.

Cette progression a pesé sur le coefficient d’exploitation, qui s’est établi à 44,2% à fin juin 2026, contre 41,5% un an auparavant. Cet indicateur mesure la part des revenus absorbée par les charges d’exploitation.

Dans ces conditions, le résultat brut d’exploitation de Bank of Africa a reculé de 3%, pour ressortir à 5,9 milliards de dirhams.

L’amélioration du résultat net intervient donc malgré le tassement du résultat opérationnel, grâce notamment à l’évolution du coût du risque.

Le coût du risque recule de 16%

Le coût du risque consolidé s’est contracté de 16%, pour atteindre 1,4 milliard de dirhams à fin juin.

Rapporté aux encours, le ratio du coût du risque s’est établi à 1%, contre 1,5% au terme du premier semestre 2025.

Cette diminution a contribué à soutenir la progression du résultat net du groupe et à compenser l’effet de la hausse des charges ainsi que la baisse des revenus provenant des activités de marché.

Crédits et dépôts en progression de 4%

L’activité commerciale affiche également une progression des encours depuis le début de l’année.

Les crédits consolidés à la clientèle, hors opérations de « Resales », ont augmenté de 4% entre décembre 2025 et juin 2026, pour atteindre 243 milliards de dirhams.

Les dépôts consolidés de la clientèle, hors opérations de « Repos », ont évolué au même rythme, avec une hausse de 4% sur la période pour s’établir à 286 milliards de dirhams.

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Le marché marocain des deux-roues accueille un nouvel acteur. ZXMOTO, marque spécialisée dans les motos à hautes performances, annonce son arrivée dans le Royaume à travers un partenariat de distribution exclusive avec MotoPremium.

Fondée en 2024, ZXMOTO a choisi la compétition comme l’un des principaux axes de son développement. La marque s’est notamment engagée dans le Championnat du monde Supersport (WorldSSP), où sa 820RR a enregistré plusieurs victoires dès sa première saison, selon les informations communiquées par l’entreprise.

Pour son lancement au Maroc, le constructeur mise sur deux modèles sportifs : la 820RR, positionnée en haut de sa gamme, et la 500RR, destinée à rendre son offre accessible à un public plus large.

Directement liée au programme sportif de ZXMOTO en WorldSSP, la 820RR constitue le principal modèle présenté par la marque pour son arrivée sur le marché marocain.

Elle est équipée d’un moteur trois cylindres de 818,8 cm³ développant une puissance annoncée de 135 chevaux et un couple de 80 Nm. Selon les données du constructeur, la moto peut passer de 0 à 100 km/h en 2,81 secondes.

Le modèle dispose également de plusieurs possibilités de réglage issues de l’univers de la compétition, notamment pour l’angle d’inclinaison et le système anti-wheeling. Avec cette configuration, ZXMOTO cible principalement les motards expérimentés à la recherche d’une utilisation sportive, aussi bien sur route que sur circuit.

Le deuxième modèle introduit au Maroc, la 500RR, adopte un positionnement différent. Elle embarque un moteur quatre cylindres en ligne de 470 cm³ développant 84 chevaux à 13.500 tours par minute, pour un poids annoncé de 168 kg tous pleins faits.

Son équipement comprend notamment un monobras oscillant en aluminium, une fourche inversée réglable, un ABS en courbe, un dispositif antipatinage, un système de contrôle du départ ainsi qu’un quickshifter.

La marque présente ce modèle comme une moto pouvant répondre à un usage routier tout en permettant une première approche de la conduite sur circuit.

ZXMOTO a été fondée par Zhang Xue, dont le parcours professionnel est étroitement lié au secteur de la moto. Après avoir commencé comme mécanicien, il s’est tourné vers le motocross et le stunt avant d’occuper différentes fonctions dans l’industrie.

Il a notamment travaillé chez Apollino et Huang He Moto, avant de participer, en 2017, à la création de Kove. Il a ensuite été impliqué dans le développement de plusieurs modèles de cette marque ainsi que dans ses engagements en compétition, notamment en WSBK et au Rallye Dakar. En 2023, il a participé à la première présence au Dakar d’une équipe entièrement chinoise en termes de marque, de pilotes et de motos, selon le communiqué. Il a fondé ZXMOTO l’année suivante.

Pour son implantation au Maroc, ZXMOTO s’appuie sur MotoPremium, qui assurera la distribution exclusive de la marque sur le marché national. Les deux modèles 820RR et 500RR seront ainsi commercialisés à travers son réseau.

MotoPremium distribue déjà au Maroc plusieurs marques de deux-roues, parmi lesquelles CYCLONE, APSONIC, LIMA et CNGACELA. L’arrivée de ZXMOTO lui permet d’élargir son portefeuille au segment des motos sportives à hautes performances.

LNT

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M-AUTOMOTIV annonce le lancement officiel de GAC au Maroc, marquant une nouvelle étape dans le développement de son portefeuille de marques et dans sa volonté de proposer au marché marocain une offre automobile internationale, technologique et futuriste.

Ce lancement s’inscrit dans le cadre du partenariat exclusif entre M-AUTOMOTIV et GAC Motor, à travers lequel le groupe marocain devient l’importateur et distributeur exclusif de la marque au Maroc.

Fondé en 1997, GAC Group s’appuie sur une culture industrielle développée notamment à travers des collaborations avec des constructeurs automobiles internationaux de référence. Au Maroc et traves son partenariat avec GAC Group, M-Automotiv ambitionne d’accompagne le déploiement de l’ensemble de ses marques automobiles : GAC, AION et HYPTEC.

Pour Souhail Houmaini, DG de M-AUTOMOTIV, le lancement officiel de GAC au Maroc représente une étape stratégique importante pour le groupe : ‘‘ Nous avons fait le choix d’une marque internationale résolument futuriste, qui se distingue par la qualité de son ingénierie, sa capacité d’innovation et la richesse de son offre. Notre ambition est de proposer une gamme adaptée…, mais également une expérience de marque et de service à la hauteur des standards internationaux’’.

Pour rappel, lors de son pré-lancement au Maroc, GAC avait déjà dévoilé plusieurs modèles, notamment le GAC EMZOOM (SUV compact urbain équipé d’un moteur essence turbo de 177 ch), le GAC EMKOO, (SUV compact hybride auto-rechargeable développant 235 ch, avec une consommation annoncée de 4,8 L/100 km) et le GAC S7 (SUV familial hybride rechargeable et véritable vaisseau amiral de la gamme, développant jusqu’à 500 ch).

Pour M.Automotiv, le lancement de GAC s’accompagne d’un déploiement progressif de la marque sur le territoire national. GAC est aujourd’hui déjà présente à Casablanca et Tanger. Rabat et Agadir constitueront les prochaines implantations de la marque, dans le cadre de la poursuite de sa stratégie d’expansion territoriale.

Les prix des modèles de la marque au Maroc varient entre 190 000 et 1 600 000 Dhs.

H.Z

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Voici un exercice que je propose à chaque dirigeant que j’accompagne dès les premières semaines.

Prenez votre chiffre d’affaires de l’année dernière. Listez vos clients par ordre décroissant de contribution. Arrêtez-vous quand vous atteignez 70%.

Combien de clients avez-vous listés ?

Dans la majorité des PME marocaines que j’ai accompagnées, la réponse est entre deux et quatre. Parfois un seul. Rarement plus de cinq.

C’est ce qu’on appelle la concentration client. Et c’est l’un des risques les plus mal évalués — et les plus mal gérés — dans les entreprises en croissance.

Pourquoi ça arrive

La concentration client n’est pas une erreur de gestion. C’est souvent le résultat d’un succès.

Vous avez bien servi un client important. Il a augmenté ses commandes. Il vous a recommandé à d’autres dans son réseau. La relation s’est approfondie. Pendant ce temps, vous étiez occupé à délivrer — pas à prospecter. Et progressivement, sans que vous l’ayez décidé, une poignée de clients est devenue l’essentiel de votre activité.

C’est un piège qui se referme silencieusement, et dont on ne prend conscience qu’au moment où quelque chose menace de bouger.

Ce que ça coûte vraiment

Le coût le plus visible est celui que tout le monde connaît : si un client majeur part, votre entreprise est en danger. C’est réel. Mais c’est loin d’être le seul coût.

Le pouvoir de négociation s’inverse. Un client qui représente 40% de votre CA sait, même implicitement, qu’il a un levier sur vous. Il peut demander des délais de paiement plus longs, des prix revus, des conditions particulières — et vous avez très peu de marge pour refuser. Pas parce que vous êtes faible en négociation. Mais parce que la structure de votre dépendance parle avant vous.

Vous ne pouvez plus dire non. Un client concentré que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre finit par dicter des conditions que vous n’auriez jamais acceptées d’un client ordinaire. Des urgences de dernière minute. Des demandes hors périmètre. Des marges comprimées au fil des renégociations. Et chaque fois, vous acceptez — parce que l’alternative est trop risquée.

Votre développement se distord. Sans vous en rendre compte, vous optimisez votre organisation pour servir vos grands clients — et non pour construire la croissance que vous visez. Vos recrutements, vos investissements, votre offre elle-même évoluent en fonction de ce que ces clients demandent. Vous êtes en train de construire une entreprise sur mesure pour eux — pas pour le marché.

L’illusion de la fidélité

Quand je soulève ce sujet, j’entends souvent la même réponse : “Ces clients sont là depuis dix ans. Ils ne partiront pas.”

La fidélité existe. Elle est réelle. Mais elle ne protège pas contre les changements qui n’ont rien à voir avec votre relation.

Un client qui représente 35% de votre CA peut changer de directeur des achats. Peut être racheté par un groupe qui impose ses propres fournisseurs. Peut traverser lui-même une crise qui le force à réduire ses commandes. Peut décider de réintégrer en interne ce qu’il vous sous-traitait.

Aucune de ces situations ne dépend de votre qualité de service. Elles dépendent de sa trajectoire à lui — que vous ne contrôlez pas.

J’ai accompagné un dirigeant à Casablanca, secteur logistique, qui avait un client représentant 52% de son chiffre d’affaires depuis huit ans. La relation était excellente. Puis ce client a été acquis par un groupe international qui avait ses propres prestataires logistiques. En six mois, le contrat s’est terminé. Pas par insatisfaction. Par réorganisation.

Il a fallu deux ans difficiles pour reconstruire. Non pas parce que l’entreprise n’était pas capable — mais parce qu’elle n’avait jamais eu à développer sa base commerciale. Elle l’avait perdu.

Le bon diagnostic avant l’action

Réduire la concentration client ne signifie pas perdre vos grands comptes. Cela signifie construire, en parallèle, une base commerciale qui ne dépend pas d’eux.

La première étape n’est pas de prospecter frénétiquement. C’est de mesurer précisément où vous en êtes — le pourcentage exact de chaque client dans votre CA, l’évolution sur trois ans, et la réponse honnête à cette question : si votre premier client réduit ses commandes de 50% l’année prochaine, qu’est-ce qui se passe dans votre entreprise ?

La réponse à cette question n’est pas une projection financière. C’est un outil de prise de décision. Et la plupart des dirigeants qui font cet exercice décident, dans les semaines qui suivent, de traiter enfin un risque qu’ils connaissaient depuis longtemps — mais qu’ils repoussaient, parce que tout allait bien.

À propos de l’auteur

Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Il est Mentor certifié VC4A. Plus d’informations sur marocmentor.com

Il a également publié un ouvrage intitulé « Diriger autrement : 17 décisions pour reprendre le contrôle et construire une entreprise qui dure ».

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L’accord établit un cadre d’échange d’expertise et de bonnes pratiques, ainsi que l’examen conjoint de solutions d’amélioration des performances. La maintenance prédictive en constitue l’axe principal : il s’agit d’anticiper les défaillances de matériel et d’infrastructure à partir de l’exploitation de données de capteurs, plutôt que de s’en tenir à des interventions programmées ou correctives. Sur une ligne à grande vitesse, où l’immobilisation d’une rame ou d’un tronçon coûte cher, l’enjeu est directement économique.

Le directeur général adjoint de l’Office, Mohammed Smouni, a souligné le caractère réciproque de la démarche, l’expertise allemande étant transférée tandis que le Royaume partage son expérience d’exploitation de la grande vitesse. Cette symétrie n’est pas de pure forme : le pays exploite depuis 2018 la seule ligne à grande vitesse du continent africain et prépare son extension de Kénitra à Marrakech.

Le texte prolonge un accord-cadre conclu en 2023 entre les deux opérateurs. Il s’inscrit dans une séquence berlinoise durant laquelle les clusters ferroviaires marocains ont également conclu des accords avec l’initiative européenne des clusters ferroviaires et la fédération française des industries ferroviaires, dans une logique de montée en gamme de la sous-traitance nationale.

Le programme ferroviaire national mobilise des financements importants, dont 205 millions d’euros accordés la semaine dernière par la Banque africaine de développement pour l’extension de la ligne à grande vitesse et le renforcement des installations existantes.

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Stellantis Salaf élargit ses activités au financement automobile. L’entreprise a réuni ses partenaires le 22 septembre à Casablanca pour marquer à la fois le premier anniversaire de l’acquisition d’AXA Crédit par FIDIS et le lancement de sa nouvelle activité de captive financière au Maroc.

Cette évolution intervient après une année consacrée à la transformation de l’ancienne structure d’AXA Crédit. Depuis son acquisition en septembre 2025, Stellantis Salaf indique avoir revu son organisation, sa gouvernance, ses processus et ses méthodes de travail, tout en poursuivant ses activités historiques de prêt personnel et de crédit à la consommation.

Le financement intégré au parcours d’achat

Depuis le 1er juillet, Stellantis Salaf assure officiellement le rôle de captive financière automobile de Stellantis au Maroc. Ce modèle consiste à adosser directement une activité de financement aux marques automobiles du constructeur.

Le dispositif poursuit trois objectifs : faciliter l’accès des clients aux véhicules des différentes marques de Stellantis, accompagner le réseau de distribution dans son activité commerciale et soutenir le développement du groupe sur le marché marocain.

La captive doit notamment permettre de proposer des offres associant plus directement le véhicule et son mode de financement. Stellantis Salaf entend ainsi intervenir sur l’ensemble du parcours, depuis le choix du modèle jusqu’à la solution financière proposée au client.

Pour le réseau de distribution, l’enjeu consiste également à disposer de solutions pouvant être adaptées aux différents profils de clientèle et à l’évolution des conditions du marché automobile.

Un nouveau rôle pour Stellantis Salaf

« Notre ambition est de faire de Stellantis Salaf un partenaire de référence pour les clients, le réseau et les marques de Stellantis au Maroc », explique Lionel Piquer, Directeur Général de Stellantis Salaf.

Pour le responsable, la nouvelle structure ne doit pas se limiter au financement. « La captive doit être bien plus qu’un financeur : elle doit devenir un véritable accélérateur de développement commercial », ajoute-t-il.

Cette nouvelle activité repose ainsi sur le rapprochement entre les métiers financiers de Stellantis Salaf et l’activité automobile du groupe. Le financement devient, dans cette configuration, l’un des éléments de la stratégie commerciale des différentes marques.

« Le lancement de la captive financière renforce notre capacité à proposer des solutions automobiles et financières plus intégrées. Elle constitue un levier important pour accompagner nos clients, notre réseau et le développement des marques de Stellantis au Maroc », indique de son côté Yves Peyrot des Gachons, Directeur Général de Stellantis Maroc.

FIDIS poursuit son développement au Maroc

Le lancement de la captive s’inscrit également dans la stratégie de FIDIS, qui avait acquis AXA Crédit en septembre 2025. Cette opération avait constitué le point de départ de la transformation ayant conduit à la création du dispositif actuel de financement automobile.

FIDIS entend désormais inscrire cette activité dans la durée et l’accompagner en fonction de l’évolution du marché automobile marocain.

« Avec l’acquisition d’AXA Crédit et le lancement de la captive financière, notre ambition est de construire une activité financière solide, performante et durable, capable d’accompagner le développement de Stellantis, de ses marques et de ses clients au Maroc », affirme Andrea Faina, CEO de FIDIS et Président du Conseil d’administration de Stellantis Salaf.

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L’industrie agroalimentaire marocaine se retrouve à Casablanca pour trois jours d’échanges autour de ses transformations technologiques, industrielles et environnementales. Organisé à l’espace d’exposition de l’Agence marocaine de développement des investissements et des exportations (AMDIE), ancien OFEC, SIEMA 2026 réunit industriels, fournisseurs de technologies et professionnels de différents segments de la chaîne de valeur.

Pour cette neuvième édition, le programme associe conférences, tables rondes, interventions d’experts, retours d’expérience industriels et sessions consacrées à l’innovation. Parmi les sujets annoncés figurent la gestion des ressources hydriques, la transformation locale, la modernisation industrielle, l’intelligence artificielle, la décarbonation, l’efficacité énergétique, les compétences, la traçabilité et l’export.

L’eau au centre des préoccupations industrielles

La question hydrique occupe une place particulière dans le programme. Dans un contexte de pression accrue sur les ressources en eau, les échanges doivent notamment porter sur les moyens de réduire les consommations industrielles tout en maintenant les niveaux de production.

Les participants doivent examiner différents modèles visant à améliorer l’efficacité des procédés, réduire les pertes et optimiser l’utilisation de l’eau. Des cas d’usage sont également prévus autour de solutions permettant de conjuguer productivité et maîtrise des ressources.

Cette problématique s’inscrit plus largement dans les réflexions sur la résilience de l’industrie agroalimentaire et sur sa capacité à adapter ses processus de production à une disponibilité plus contrainte des ressources.

L’intelligence artificielle gagne les chaînes de production

Autre axe du salon : la transformation technologique de l’industrie. L’intelligence artificielle sera abordée à travers des applications directement liées aux opérations des entreprises agroalimentaires.

Les discussions porteront notamment sur l’exploitation des données, le contrôle qualité, la maintenance, l’optimisation de la production et la gestion des ressources. Plusieurs technologies associées à l’agrotech, la foodtech, la watertech, l’energytech, l’emballage et l’automatisation doivent également être présentées.

L’objectif affiché est ainsi de rapprocher les innovations technologiques des besoins opérationnels des industriels, alors que l’automatisation et la numérisation occupent une place croissante dans les stratégies de modernisation des unités de production.

Énergie et décarbonation parmi les priorités

La transition énergétique constitue le troisième grand volet technique de cette édition. Les échanges doivent notamment aborder l’efficacité énergétique, le recours au solaire, la valorisation des déchets et la réduction de l’empreinte carbone des activités industrielles.

L’optimisation des procédés doit également être discutée sous l’angle de la réduction des coûts de production et de l’amélioration de la performance industrielle.

Ces différentes problématiques seront réparties sur trois journées thématiques. Le 22 septembre est consacré à la souveraineté et à la résilience, avec des discussions autour de l’eau, de la transformation locale, de l’investissement et des capacités industrielles.

Le 23 septembre se concentre sur la performance et la transformation, avec l’usine de nouvelle génération, l’IA, l’énergie, la décarbonation, les compétences et l’innovation. La dernière journée, le 24 septembre, sera davantage orientée vers les marchés, l’exportation, la traçabilité, la certification et l’intégration des entreprises marocaines dans les nouvelles chaînes de valeur internationales.

Un salon tourné vers l’ensemble de la chaîne de valeur

SIEMA 2026 rassemble des fabricants de machines, fournisseurs de technologies, industriels de l’agroalimentaire, spécialistes de l’emballage, acteurs de l’automatisation et de la chaîne du froid, mais aussi des professionnels issus de l’agriculture, de l’énergie, des services et de l’investissement.

L’édition précédente avait accueilli, selon les organisateurs, 17.600 visiteurs professionnels et 236 marques provenant de 26 pays. Près de 2.750 personnes avaient également participé aux conférences et rencontres spécialisées organisées en marge du salon.

« Notre ambition est que le SIEMA soit à la fois un lieu de business, d’innovation et de réflexion sur les transformations qui façonnent l’avenir de l’agroalimentaire au Maroc », explique Meriem Houmaid, organisatrice du SIEMA au sein d’Elan Expo Maroc. Elle souligne que l’édition 2026 entend placer les problématiques rencontrées par les industriels au centre des échanges.

Ouvert de 10h à 19h jusqu’au 24 septembre, le salon entend ainsi servir de point de rencontre entre industriels, fournisseurs de solutions et acteurs de l’innovation, avec comme fil conducteur l’adaptation de l’industrie agroalimentaire aux contraintes hydriques, technologiques, énergétiques et commerciales.

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Expert en mécanique de haute précision, NTN Europe, et OCP Maintenance Solutions, filiale du Groupe OCP spécialisée dans la maintenance prédictive, viennent d’annoncer une alliance stratégique destinée à accompagner les industriels européens dans l’amélioration de la fiabilité́, de la disponibilité́ et de la performance de leurs équipements.

À travers cette alliance, NTN Europe, par sa marque SNR, apporte son expertise des roulements, des équipements tournants et du diagnostic industriel, tandis qu’OCP Maintenance Solutions met à disposition ses technologies propriétaires i-Sense et i-Predict, dédiées à la surveillance et à l’analyse prédictive des équipements.

Cette complémentarité permet d’accompagner les industriels à différentes étapes, de l’identification des actifs critiques à l’analyse des données et au diagnostic, jusqu’à l’aide à la décision et à l’accompagnement des équipes de maintenance.

L’objectif est de transformer les données issues des équipements en décisions opérationnelles, afin d’anticiper les défaillances, de mieux planifier les interventions, de préserver la continuité de production et d’optimiser la performance des actifs critiques.

Au-delà de la technologie, l’offre repose sur un accompagnement de proximité, avec des équipes capables de prendre en compte les spécificités des secteurs et des environnements industriels de chaque partenaire.

Ce partenariat sera dans un premier temps déployé en France, avant une extension progressive à d’autres marchés européens. Cette première étape permettra d’accompagner les industriels au plus près de leurs besoins et de préparer l’élargissement de l’offre à l’échelle européenne.

Cette alliance est l’aboutissement de près d’une année de collaboration entre les équipes de NTN Europe et d’OCP Maintenance Solutions. Elle s’appuie notamment sur des campagnes d’essais conjointes menées sur des roulements et des équipements tournants à partir des moyens techniques de NTN Europe, ainsi que sur des déploiements déjà réalisés notamment au Maroc, en Côte d’Ivoire, au Pakistan et en Inde.

Pour Abdenour Jbili, CEO d’OCP Maintenance Solutions, les industriels n’attendent plus uniquement des technologies performantes : « Ils attendent des résultats mesurables. Cette alliance répond à cette attente en réunissant des expertises complémentaires pour améliorer durablement la disponibilité des équipements et la performance des opérations ».

Pour sa part, Eric Malavasi, Vice-Président de NTN Europe, « cette alliance s’inscrit dans notre volonté d’accompagner nos clients au-delà des produits, en leur apportant des solutions répondant aux nouveaux enjeux de la maintenance industrielle. En associant notre expertise des équipements tournants aux technologies prédictives d’OCP Maintenance Solutions, nous souhaitons contribuer à une maintenance plus anticipative et davantage orientée vers la performance ».

H.Z

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Cette prestation encadre un projet dont le coût global est estimé à 15 milliards de dirhams. La construction du terminal proprement dit a été adjugée au groupement SGTM-TGCC pour 12,8 milliards de dirhams. La mission d’ingénierie couvre la conception détaillée, le contrôle technique et l’assistance au maître d’ouvrage pendant la phase de travaux, fonction déterminante sur un ouvrage de cette échelle où les interfaces entre lots conditionnent le respect du calendrier.

Le calendrier est en effet le paramètre critique. Le nouveau terminal doit être opérationnel avant la Coupe du monde 2030, que le Royaume coorganise avec l’Espagne et le Portugal, et dont l’aéroport de Casablanca constituera la principale porte d’entrée. Le dimensionnement retenu vise à porter la capacité de la plateforme à un niveau compatible avec les flux attendus, l’installation actuelle fonctionnant déjà au-delà de sa capacité nominale aux heures de pointe.

La relance de la procédure interroge néanmoins sur les délais. Un premier appel d’offres pour cette même mission avait été lancé en juin, et la reprise du processus consomme des semaines sur un chemin critique déjà tendu.

L’Office conduit parallèlement un programme d’extension portant sur l’ensemble du réseau aéroportuaire national, avec des chantiers à Marrakech, Tanger, Agadir, Fès et Rabat, et a lancé les procédures de mise aux normes exigées par la Fédération internationale de football association.

Le trafic aérien national a bénéficié ces dernières années de l’ouverture de lignes nouvelles et de la croissance du tourisme, qui a atteint 14,1 millions d’arrivées sur les huit premiers mois de l’année.

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La souche porte un coupon fixe de 7,3682% jusqu’au 22 juillet 2036, date de première révision. Les titres sont des obligations hybrides perpétuelles subordonnées, d’une coupure minimale de 200 000 dollars, émises sous le régime de la Regulation S et cotées sur le Global Exchange Market d’Euronext Dublin. Leur consolidation avec la souche initiale interviendra le 2 novembre. L’émission d’avril portait sur 1,5 milliard de dollars répartis en deux tranches, de 5,25 et 10,25 ans. Les fonds sont destinés aux besoins généraux de financement du groupe.

L’intérêt de l’instrument tient à son traitement comptable. Une obligation hybride perpétuelle subordonnée est partiellement assimilée à des quasi-fonds propres par les agences de notation, ce qui permet à l’émetteur de lever des ressources longues sans dégrader autant ses ratios d’endettement qu’une dette classique. La contrepartie est un coupon nettement supérieur, ici proche de 7,4%, reflet du rang subordonné et de l’absence d’échéance.

Le différentiel de notation illustre ce mécanisme. L’émetteur est noté Baa3 par Moody’s, BBB- par Standard and Poor’s et BB+ par Fitch, tandis que l’instrument lui-même est noté Ba2 et BB par les deux premières agences, soit deux crans en dessous. Toutes les perspectives sont stables.

L’opération intervient dans un environnement de taux internationaux orienté à la hausse, après le relèvement décidé la semaine dernière par la Réserve fédérale américaine. Le recours à une émission additionnelle sur une souche existante, plutôt qu’à une nouvelle opération, permet de profiter d’un carnet d’ordres déjà constitué et d’éviter la prime exigée sur un placement inaugural.

Le groupe conduit un programme d’investissement de grande ampleur portant sur la capacité de production d’engrais, la désalinisation et les énergies renouvelables, dont il a mis sous tension la semaine dernière à Benguerir le premier parc de batteries à grande échelle du Royaume.

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McKinsey & Company renouvelle la direction de ses activités au Maroc et en Afrique francophone. Le cabinet de conseil a annoncé, lundi 21 septembre, la nomination de Yassir Zouaoui en tant que Managing Partner de cette zone géographique.

Il succède à Mehdi Lahrichi, qui occupait cette fonction depuis 2021. Cette nomination intervient alors que le cabinet poursuit le développement de ses activités depuis son bureau de Casablanca, ouvert en 2004. Selon McKinsey, les entreprises du secteur privé représentent désormais près de 90% de son activité au Maroc.

Vingt ans de parcours chez McKinsey

Yassir Zouaoui compte vingt années d’expérience au sein du cabinet. Il a commencé sa carrière à Casablanca avant de rejoindre Dubaï, où il a exercé pendant près de dix ans différentes responsabilités régionales et internationales.

Il a notamment dirigé à l’échelle mondiale le pôle de compétences consacré au développement économique. Son retour à la tête des activités marocaines et francophones intervient dans un contexte où McKinsey entend poursuivre l’accompagnement de ses clients sur leurs projets de croissance et de transformation.

« Le Maroc est engagé dans des transformations d’ampleur. Notre ambition est de co-construire des résultats tangibles avec nos clients, en tant que véritable partenaire de création de valeur, pour les aider à relever leurs défis les plus stratégiques », déclare Yassir Zouaoui.

Le nouveau Managing Partner indique vouloir s’appuyer à la fois sur les équipes présentes localement et sur le réseau international du cabinet.

De nouveaux Partners au bureau de Casablanca

Le renouvellement de la direction s’accompagne d’un renforcement de l’équipe de Partners basée au Maroc. McKinsey indique avoir récemment procédé à l’élection de nouveaux Partners, parmi lesquels Oumaima Ayad et Selma El Manser.

Le cabinet souligne également que plusieurs Partners marocains exercent des responsabilités au niveau international, notamment dans les pôles Énergie & Matériaux et Private Capital.

À Casablanca, les activités du cabinet couvrent plusieurs secteurs, parmi lesquels les services financiers, la technologie, l’énergie, les minerais, les télécommunications et la distribution. Ces domaines sectoriels sont complétés par des activités de conseil portant notamment sur la stratégie, la transformation et le numérique.

L’intelligence artificielle parmi les axes de développement

McKinsey entend également renforcer ses activités dans les technologies numériques et l’intelligence artificielle. Le bureau marocain s’appuie notamment sur QuantumBlack, AI by McKinsey, l’entité du cabinet spécialisée dans l’IA.

Cette orientation s’inscrit dans le développement des activités de conseil liées à la transformation numérique des entreprises et à l’intégration de nouveaux outils technologiques dans leurs organisations.

Le cabinet indique parallèlement poursuivre ses activités au sein de l’écosystème marocain à travers le recrutement dans les établissements académiques locaux, son réseau de plusieurs centaines d’anciens collaborateurs et des partenariats avec des associations.

Pour Gregor Theisen, directeur associé senior et Managing Partner Afrique de McKinsey, cette nomination traduit la place accordée au Maroc dans le développement africain du cabinet.

« La nomination de Yassir Zouaoui témoigne de la place centrale qu’occupe le Maroc dans notre stratégie de développement sur le continent. Le bureau de Casablanca est un véritable vivier de talents et un hub d’innovation stratégique », affirme-t-il.

Le responsable indique que les équipes basées au Maroc doivent continuer à intervenir à la fois auprès des acteurs économiques du Royaume et, plus largement, sur les marchés africains couverts par le cabinet.

Fondé en 1926, McKinsey & Company est implanté de manière permanente au Maroc depuis 2004 et intervient auprès d’acteurs privés, publics et associatifs.

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Le Maroc a un problème structurel que peu d’acteurs économiques nomment franchement. Nous avons des centaines de milliers de TPE et PME. Nous avons quelques grandes entreprises, souvent filiales de groupes ou héritières de concessions historiques. Mais entre les deux — les ETI, ces Entreprises de Taille Intermédiaire qui forment l’épine dorsale économique des pays développés — le tissu est mince.

L’Allemagne compte environ 12 000 ETI. La France en dénombre plus de 5 000. Ces entreprises entre 250 et 5 000 salariés emploient une part considérable des actifs qualifiés, innovent, exportent, et résistent aux cycles économiques bien mieux que les TPE.

Au Maroc, ce segment est structurellement sous-développé. Pourquoi ?

 La croissance sans transformation : l’illusion du passage de palier

La réponse n’est pas dans le financement, ni dans la réglementation, ni même dans la formation des dirigeants — même si ces facteurs comptent. La réponse est dans un phénomène que j’observe directement sur le terrain depuis des années : la plupart des PME marocaines croissent sans se transformer.

Elles passent de 10 à 30, puis de 30 à 60 personnes — en faisant toujours la même chose, de la même façon, avec les mêmes réflexes. Le dirigeant reste au centre de tout. La communication reste informelle. Les décisions restent centralisées. La culture reste portée par une seule personne.

Cette organisation fonctionne jusqu’à 30 ou 40 personnes. Au-delà, elle casse. Pas spectaculairement — silencieusement. Les meilleurs collaborateurs partent parce qu’ils ne peuvent pas évoluer dans une structure qui ne sait pas déléguer. Les décisions se ralentissent parce que tout remonte au même endroit. Les opportunités se perdent parce que l’organisation n’a pas la vélocité pour y répondre.

La PME stagne. Le dirigeant travaille plus, produit moins, et conclut que le marché est difficile ou que les profils compétents sont introuvables. Ce n’est ni le marché, ni les profils. C’est la structure.

 Ce qui se passe vraiment au seuil des 50 personnes

Marshall Goldsmith, consultant en leadership de réputation mondiale, a mis ce phénomène en formule il y a vingt ans : « Ce qui vous a amené jusqu’ici ne vous amènera pas là où vous voulez aller. » Dans les PME, cette vérité prend une forme très concrète.

Le dirigeant qui a tout construit — la vision, les premiers clients, les premières équipes — a développé des réflexes d’excellence individuelle : décider vite, contrôler la qualité, être au contact direct de chaque problème. Ces réflexes étaient des forces à 15 personnes. Ils deviennent des goulots d’étranglement à 60.

Passer de PME à ETI ne demande pas plus de travail. Cela demande un travail différent : construire une organisation qui décide bien sans le fondateur, qui attire et retient des talents sans dépendre de sa présence, qui maintient une culture sans que cette culture soit uniquement sa culture personnelle.

C’est une transformation du rôle du dirigeant — pas seulement de son entreprise. Et c’est précisément cette transformation que la plupart ne font pas.

Ce que cela coûte au Maroc

Le coût n’est pas seulement pour les entreprises concernées. Il est macroéconomique.

Les ETI sont le segment qui exporte le plus, qui investit le plus en R&D relative, qui forme le plus de cadres intermédiaires qualifiés, et qui résiste le mieux aux crises. Un pays dont le tissu est composé de TPE fragiles d’un côté et de grandes entreprises monopolistiques de l’autre manque de la résilience et de la capacité d’innovation que seules les ETI apportent.

Le Maroc a l’ambition de rejoindre les 50 premières économies mondiales. Cette ambition est incompatible avec un tissu de PME qui plafonne structurellement à 30 ou 50 personnes parce que leurs dirigeants n’ont jamais eu les outils pour franchir ce cap. 

 Ce que la solution n’est pas

La solution n’est pas uniquement réglementaire ou fiscale. Créer un régime fiscal favorable aux ETI n’aide pas un dirigeant qui ne sait pas déléguer à déléguer mieux.

La solution n’est pas non plus dans la formation académique classique. Les MBA forment d’excellents analystes. Ils ne transforment pas les réflexes d’un dirigeant fondateur qui a tout construit à la force de ses convictions personnelles.

La solution est dans l’accompagnement opérationnel des dirigeants aux moments de passage de palier — par des pairs qui ont traversé cette transformation, par des coaches qui connaissent la réalité des PME marocaines, par des dispositifs qui interviennent là où le problème est : dans la salle de direction, pas dans une salle de classe.

Le Maroc a besoin de davantage de ses PME qui deviennent des ETI. Cela commence par aider leurs dirigeants à comprendre que grandir n’est pas continuer à faire la même chose à plus grande échelle. C’est apprendre à faire autre chose — et accepter que cette transformation commence par eux-mêmes.

À propos de l’auteur

Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Il est Mentor certifié VC4A. Plus d’informations sur marocmentor.com

Il a également publié un ouvrage intitulé « Diriger autrement : 17 décisions pour reprendre le contrôle et construire une entreprise qui dure ».

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L’usine est équipée de lignes d’extrusion et produira des composants en caoutchouc, plastique, aluminium et acier destinés aux systèmes de refroidissement, à la gestion des fluides et à la climatisation des véhicules. Elle approvisionnera les constructeurs et les équipementiers de premier rang installés au Royaume et en Afrique du Nord.

Il s’agit du premier projet industriel conduit par le groupe sur un site nouveau depuis sa fusion en 2024 avec HDT Automotive. L’entreprise exploite désormais treize unités de production réparties entre l’Autriche, la Bosnie-Herzégovine, le Canada, la Chine, l’Allemagne, la Hongrie, l’Italie, le Mexique, le Maroc, la Pologne et les États-Unis. Le directeur général, Patrick Paige, présente l’implantation comme une étape importante de la stratégie de croissance mondiale du groupe. La direction du site est confiée à Jawad Miraoui, qui revendique plus de dix-huit années d’expérience dans l’industrie automobile.

L’implantation illustre la logique de densification de l’écosystème national. Après l’installation des assembleurs, la valeur se déplace vers les rangs de fournisseurs intermédiaires, segment où le taux d’intégration locale se joue réellement. Chaque composant produit sur place réduit la part importée dans la valeur d’un véhicule et renforce la position du Royaume dans les règles d’origine applicables à l’exportation vers l’Union européenne.

Cette dimension prend un relief particulier alors que le Parlement européen débat de la suppression de la reconnaissance automatique du contenu marocain comme contenu européen dans le cadre de l’accélérateur industriel, et de son remplacement par un régime de conditions.

LNT

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AVATR Technology est une marque de mobilité intelligente haut de gamme créée avec Changan Automobile, Huawei et CATL. AVATR, qui développe des véhicules électriques, a entamé son expansion internationale en 2024 et développe aujourd’hui sa présence en Asie, au Moyen-Orient et en Afrique, en Amérique latine et en Europe.

Au Maroc, AVATR a désigné Global Luxury Motors (GLM) comme partenaire exclusif pour son lancement au Maroc. GLM assurera la commercialisation, la livraison des véhicules ainsi que le service après-vente. Global Luxury Motors (GLM) est un importateur et distributeur multimarque de véhicules premium et de luxe au Maroc. Basé à Casablanca, GLM représente un portefeuille soigneusement sélectionné de marques automobiles internationales, allant de marques de prestige historiques aux nouveaux acteurs du luxe et de la mobilité innovante.

Créé en 2020 avec la représentation exclusive d’Aston Martin au Maroc, GLM a progressivement développé ses activités et enrichi son portefeuille, consolidant ainsi sa position sur le marché automobile premium. Aujourd’hui, à travers des marques telles qu’Aston Martin et AVATR, GLM ambitionne de conquérir l’expérience automobile premium au Maroc.

Ziad Harrach, DG de GLM, a indiqué qu’avec Aston Martin, « nous avons appris que les clients marocains recherchent des produits d’exception et un niveau de service particulièrement exigeant. AVATR transpose cette exigence dans l’ère de la mobilité électrique intelligente, grâce à un design de pointe, des technologies intelligentes avancées et une approche centrée sur l’utilisateur ».

De son côté, Daniel MA, Directeur AVATR MENA a dit : « Notre arrivée au Maroc constitue une étape importante dans le développement international d’AVATR. Au Maroc, nous proposons une combinaison distinctive de design de pointe, de technologies intelligentes avancées et d’une approche centrée sur l’utilisateur, avec des véhicules conçus pour répondre à différents besoins de conduite et modes de vie ».

Cette gamme de trois modèles associe deux véhicules 100 % électriques, l’AVATR 12 et l’AVATR 11, et un véhicule électrique intelligent à prolongateur d’autonomie « REEV », l’AVATR 07. Elle comprend un SUV porte-drapeau, un grand coupé haut de gamme et un SUV urbain de luxe de taille intermédiaire.

H.Z

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L’opération a également porté sur le retrait du permis d’exploration d’Anoual, où la société détenait 27,5%, et sur ses droits relatifs au Grand Tendrara. Le produit de la vente a permis de rembourser l’intégralité des prêts à terme et de racheter les obligations en circulation. À fin août, la trésorerie s’établissait à 9,8 millions de dollars, situation sans rapport avec l’endettement qui obérait auparavant la société.

Le directeur général, Majid Shafiq, décrit un changement majeur pour l’entreprise, désormais libérée des ressources absorbées par le service de la dette et en mesure de rechercher des acquisitions d’activités et d’actifs générateurs de flux de trésorerie. La société se présente comme engagée dans une transformation vers un profil énergétique plus large et diversifié, dont le développement solaire au Royaume constitue l’un des axes.

Ce repositionnement illustre une recomposition plus large. Le gaz de Tendrara, gisement dont la mise en production aura connu plusieurs reports, passe sous contrôle national avec Managem, tandis que l’opérateur étranger qui l’avait développé se redéploie vers un segment à cycle d’investissement plus court et à risque géologique nul. La rentabilité du solaire, adossée à des tarifs et à des durées de contrat prévisibles, s’oppose à l’aléa d’exploration qui caractérise l’amont pétrolier.

Sound Energy conserve un actif d’exploration au Royaume, le permis de Sidi Moktar dans le bassin d’Essaouira, où elle détient 75% sur une superficie de 4 712 kilomètres carrés. Des travaux sismiques complémentaires y sont nécessaires avant l’identification de cibles de forage.

Le secteur amont national reste par ailleurs actif, avec le partenariat annoncé entre l’Office national des hydrocarbures et des mines et le groupe parapétrolier français Viridien, et l’accélération des opérations de Predator à Guercif.

LNT

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Acteur mondial majeur des engrais phosphatés et de la nutrition des plantes, OCP Nutricrops s’appuie sur une intégration industrielle à grande échelle, des capacités mondiales de production et de distribution, une présence au plus près des grands marchés agricoles, ainsi qu’une expertise agronomique et scientifique reconnue. Cette combinaison permet à OCP Nutricrops de contribuer à la résilience des chaînes d’approvisionnement en engrais et d’accompagner durablement les besoins des agriculteurs, à travers des solutions adaptées aux spécificités des sols, des cultures et des systèmes de production.

C’est dans cette perspective qu’à l’occasion de la visite officielle d’une importante délégation gouvernementale brésilienne au complexe industriel d’OCP à Jorf Lasfar, OCP Nutricrops et le ministère brésilien de l’Agriculture et de l’Élevage ont signé un Memorandum d’Entente (MoU) visant à sécuriser l’approvisionnement du marché brésilien à hauteur de 3,8 millions de tonnes d’engrais au titre de la période 2026-2027.

Cosigné par M. André de Paula, ministre de l’Agriculture et de l’Élevage du Brésil, et M. Faris Derrij, CEO d’OCP Nutricrops, le MoU établit également un cadre de coopération destiné à favoriser le partage d’expertise, stimuler l’innovation et identifier de nouvelles opportunités répondant aux spécificités de l’agriculture brésilienne.

La coopération s’articule autour de cinq axes complémentaires à savoir : la sécurisation et la pérennisation de l’approvisionnement en engrais; le développement du TSP comme vecteur de la customisation des solutions de nutrition des plantes; la nutrition des plantes et la santé des sols; l’innovation et l’agriculture durable; la recherche, la formation et le partage d’expertise.

Cette nouvelle étape s’appuie sur plus de 15 ans de présence locale du Groupe OCP au Brésil. La création d’OCP Brasil en 2010 a renforcé l’ancrage local du Groupe et sa proximité avec les marchés, les agriculteurs et les acteurs de l’écosystème agricole.

En somme, dans un contexte mondial marqué par la nécessité de renforcer la résilience des chaînes d’approvisionnement et de garantir l’accès aux nutriments essentiels à l’agriculture, la disponibilité des engrais s’impose ainsi comme un enjeu majeur de la sécurité alimentaire.

À cet égard, les répercussions de la tension qui affectent le détroit d’Ormuz depuis le début de l’année, soulignent l’importance de disposer de chaînes d’approvisionnement plus robustes, diversifiées et capables de s’adapter durablement…

H.Z

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La Fédération Marocaine de l’Externalisation des Services change de présidence. Réunie en Assemblée générale élective le 10 septembre, la FMES a porté Redouane Mabchour à sa tête pour les trois prochaines années.

Il succède à Youssef Chraibi, arrivé au terme de deux mandats statutaires consécutifs. Redouane Mabchour occupait jusqu’à présent la vice-présidence de la Fédération. Il exerce parallèlement les fonctions de directeur général Afrique chez Concentrix et dispose d’un parcours orienté vers les nouvelles technologies, le numérique et les métiers de l’externalisation.

Une transition après deux mandats de Youssef Chraibi

Cette passation intervient après plusieurs années durant lesquelles Youssef Chraibi a notamment participé à la création de la FMES puis à sa reconnaissance en tant que fédération statutaire au sein de la CGEM.

« Au terme de mes deux mandats statutaires consécutifs, je mesure le chemin parcouru ensemble depuis la création de la FMES », a déclaré Youssef Chraibi. Il estime que la Fédération a contribué à donner une représentation institutionnelle au secteur de l’externalisation et indique vouloir continuer à participer à ses travaux après son départ de la présidence.

Le nouveau président entend pour sa part inscrire son action dans la continuité, tout en accélérant certains chantiers liés aux transformations actuellement à l’œuvre dans le secteur.

Automatisation et compétences au centre de la feuille de route

« Ces trois prochaines années doivent être celles de l’accélération et de la mise en place de nouvelles actions », a déclaré Redouane Mabchour.

Sa feuille de route repose sur quatre axes : fédérer l’ensemble de l’écosystème de l’outsourcing, anticiper les compétences de demain, réinventer les métiers face à l’automatisation et accompagner les pouvoirs publics.

Cette orientation intervient alors que les métiers de l’externalisation sont directement concernés par le développement de l’intelligence artificielle et de l’automatisation. La Fédération cite également parmi les évolutions à prendre en compte les changements réglementaires, les nouvelles attentes des clients et le renforcement de la concurrence internationale.

Dans ce contexte, l’adaptation des compétences et de l’employabilité constitue l’un des principaux axes retenus par la nouvelle présidence.

Renforcer l’attractivité du Maroc dans l’offshoring

La FMES prévoit également de travailler sur l’attractivité du Maroc en tant que destination d’externalisation des services et sur la transformation numérique et technologique des entreprises du secteur.

La Fédération entend poursuivre le dialogue avec les pouvoirs publics et les partenaires institutionnels, tout en développant les compétences nécessaires à l’évolution des métiers de l’outsourcing. Elle souhaite également renforcer la présence internationale du secteur marocain, avec une attention particulière portée aux dynamiques du continent africain.

Créée en 2003, la FMES regroupe des acteurs de l’industrie de l’externalisation au Maroc. Elle intervient notamment dans la représentation du secteur auprès des institutions publiques et privées ainsi que dans l’accompagnement de ses transformations.

LNT avec CdP

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La rentabilité des investissements dans l’intelligence artificielle ne dépendrait pas uniquement des technologies déployées. La gouvernance, la qualité des données, l’explicabilité des systèmes et les mécanismes de contrôle apparaissent également comme des facteurs associés aux performances des projets, selon la deuxième édition du Data and AI Impact Report: The New Economics of Trust.

L’étude distingue notamment les organisations ayant développé des pratiques avancées en matière d’« IA de confiance ». Selon les résultats présentés par SAS, celles-ci ont 15 fois plus de chances de déclarer un retour sur investissement élevé ou fort que les entreprises moins avancées, avec des proportions respectives de 62% et 4%.

Les organisations les mieux positionnées enregistreraient également des gains 1,85 fois supérieurs sur 13 indicateurs de performance, parmi lesquels la croissance du chiffre d’affaires, les économies de coûts et l’expérience client.

97,2% des utilisateurs contournent parfois les recommandations de l’IA

L’étude met parallèlement en évidence les difficultés liées à la confiance des salariés dans les décisions produites par les systèmes d’intelligence artificielle.

Selon l’enquête, 97,2% des utilisateurs déclarent outrepasser, dans certains cas, les recommandations générées par l’IA. La première raison avancée est l’incapacité du système à expliquer comment il est parvenu à sa décision, que le résultat produit soit considéré comme correct ou non.

Ces interventions humaines peuvent prendre la forme de corrections manuelles ou d’un contournement des recommandations. Pour les auteurs du rapport, leur multiplication peut réduire les gains de temps et de productivité attendus de l’automatisation.

Le niveau de confiance déclaré diminue également à mesure que les systèmes gagnent en autonomie. Il s’établit à 76% pour l’IA générative, contre 66% pour l’IA agentique, selon les résultats publiés.

« À mesure que l’IA gagne en autonomie, les organisations sont confrontées à un nouveau défi : maintenir la confiance dans des systèmes que les collaborateurs ne comprennent pas entièrement », explique Chris Marshall, vice-président chez IDC. Il cite notamment le contrôle, l’explicabilité, la redevabilité et la solidité des données parmi les conditions nécessaires au déploiement de l’IA à plus grande échelle.

Seules 17,5% des entreprises disposent d’une infrastructure de données jugée pleinement optimisée

La qualité des infrastructures de données constitue un autre point central de l’étude. Seules 17,5% des entreprises interrogées disposent d’une infrastructure considérée comme pleinement optimisée et suffisamment mature pour les besoins de l’IA agentique.

Les organisations disposant d’une base de données optimisée auraient quatre fois plus de chances d’anticiper un ROI élevé sur leurs projets d’intelligence artificielle. Elles seraient également six fois plus susceptibles de mettre en œuvre les contrôles portant sur la qualité des données et l’explicabilité.

Pour Bryan Harris, directeur technologique de SAS, le maintien d’un contrôle humain reste nécessaire à mesure que les outils gagnent en autonomie. Il souligne notamment que certains agents avancés peuvent enregistrer des taux d’erreur dépassant 25% sur des tâches complexes, selon les travaux cités dans le rapport.

Des écarts également visibles selon les secteurs

L’étude couvre quatre secteurs : la banque, l’assurance, les sciences de la vie et le secteur public. Dans le secteur bancaire, 85% des organisations classées parmi les leaders en matière d’IA disposent de cadres de gouvernance, contre 29% parmi les entreprises considérées comme retardataires.

Dans le secteur public, 41% des organisations les plus avancées prévoient d’augmenter de plus de 20% leurs investissements dans l’IA de confiance l’année prochaine. Dans les sciences de la vie, 23% des organisations interrogées déclarent avoir déployé l’intelligence artificielle à l’échelle de l’entreprise.

Pour établir son classement, l’étude évalue les organisations selon cinq dimensions : qualité et gouvernance des données, supervision des modèles, explicabilité et équité, politiques d’IA responsable, ainsi qu’audit et redevabilité. Les entreprises obtenant une moyenne d’au moins 80 sur 100 sont classées parmi les leaders de l’IA de confiance.

Les résultats reposent sur une enquête mondiale réalisée auprès de 2.699 décideurs ayant une connaissance ou une influence sur les initiatives de leur entreprise en matière de données et d’IA, répartis dans 28 pays.

LNT

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Entreprise exclusivement dédiée à l’assurance vie sur un marché où la plupart des acteurs sont diversifiés, La Marocaine Vie a engagé depuis plusieurs années une transformation de son modèle et de son organisation, à travers notamment la modernisation de ses outils de gestion, la digitalisation de ses processus et l’évolution de certaines de ses activités. Cette transformation intervient en outre dans un environnement comptable et prudentiel dont les exigences se sont par ailleurs sensiblement renforcées, nécessitant l’adaptation du modèle de l’entreprise.

Ouvert sur la seule base du volontariat, ce programme de départ volontaire a été conçu pour permettre à celles et ceux qui le souhaitent d’engager leur reconversion professionnelle ou d’entamer un nouveau chemin de carrière. A ces fins, un processus d’examen individualisé permet à chaque candidat et candidate au départ volontaire de connaître les conditions exactes qui lui seront applicables avant toute confirmation de sa candidature.

Dans ce cadre, grâce au processus d’agilité stratégique engagé depuis plusieurs années, l’activité de La Marocaine Vie se poursuit sans interruption pendant toute la durée du programme. Les engagements de l’entreprise envers ses assurés, ses bénéficiaires et ses partenaires sont tenus dans les mêmes conditions.

CDP

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Stellantis expérimente au Maroc une solution destinée à installer des infrastructures de recharge électrique dans des endroits ne disposant pas, ou peu, d’accès au réseau électrique. La première station a été mise en service au Motor Village Bouskoura, siège de Stellantis Maroc.

Le dispositif fonctionne exclusivement à partir d’énergie solaire et intègre son propre système de stockage. Le constructeur mène cette expérimentation en partenariat avec Solar Power, entreprise marocaine spécialisée dans les énergies renouvelables. Le programme pilote doit durer un an et permettre de recueillir des données d’utilisation ainsi que les retours des clients.

Jusqu’à trois véhicules électriques par jour

Techniquement, la station combine une ombrière photovoltaïque produisant de l’électricité et un système de stockage par batterie. Selon Stellantis, cette configuration permet de recharger quotidiennement jusqu’à huit véhicules hybrides rechargeables (PHEV) ou trois véhicules entièrement électriques (BEV).

La station dispose de quatre points de recharge en courant alternatif. Les bornes destinées aux véhicules peuvent fournir une puissance allant jusqu’à 19 kW en AC.

L’électricité produite en surplus pendant les périodes d’ensoleillement est conservée dans un système de stockage composé de batteries de micromobilité Stellantis réemployées. Cette réserve doit permettre de poursuivre la recharge lorsque la production solaire est insuffisante, notamment la nuit.

Un système de gestion pilote parallèlement la production, le stockage et la distribution de l’électricité afin d’optimiser les différents flux énergétiques. L’ensemble fonctionne indépendamment du réseau électrique.

Des usages envisagés dans les zones isolées

Stellantis présente la station comme une solution plug-and-play, conçue pour être installée sans raccordement au réseau électrique. Plusieurs usages sont envisagés, notamment dans les zones rurales ou mal desservies, les sites de travail isolés, les plateformes logistiques ou encore les établissements touristiques.

« Ce partenariat nous permet de tester un modèle véritablement autonome, hors réseau, dans les conditions où il est le plus pertinent — les zones reculées et mal desservies du Maroc », explique Imad El Idrissi, PDG de Solar Power. Selon lui, les résultats du pilote doivent servir à déterminer les conditions et les lieux d’un éventuel déploiement à plus grande échelle dans la région.

Le dispositif peut également alimenter des moyens de micromobilité électrique. Deux prises domestiques de 230 volts sont intégrées à la station. Stellantis indique notamment qu’un Fiat TRIS peut y passer de 20% à 80% de charge en environ quatre heures.

LNT

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La dimension territoriale figure parmi les priorités retenues par la CGEM pour sa nouvelle mandature. En marge de son Conseil d’administration du 10 septembre, la présidence de la Confédération a réuni l’ensemble des présidents de ses représentations régionales afin d’examiner les moyens de renforcer la dynamique économique dans les territoires.

La rencontre a notamment permis de faire le point sur les réalités économiques propres aux différentes régions et sur les difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises dans le développement de leurs activités.

Renforcer l’accompagnement de proximité

Lors de cette réunion, le président de la CGEM, Mehdi Tazi, a mis en avant le rôle des représentations régionales dans l’accompagnement des entrepreneurs à travers les douze régions du Royaume.

Cet accompagnement concerne également les Marocains Entrepreneurs du Monde dans la concrétisation et le développement de leurs projets. Selon la Confédération, les CGEM Régions interviennent notamment pour faciliter les relations entre les entreprises et les administrations publiques.

La CGEM s’appuie dans ce cadre sur des « corridors » établis avec différentes administrations. Ceux-ci doivent permettre aux entreprises de faciliter certaines démarches et de chercher des solutions aux obstacles rencontrés dans la conduite de leurs projets.

Cette approche vise à renforcer la proximité avec les opérateurs économiques et à mieux prendre en compte les contraintes spécifiques à chaque territoire.

Les TPME au centre des préoccupations

Les échanges ont accordé une place particulière aux très petites, petites et moyennes entreprises. Les participants ont examiné leurs attentes en matière d’amélioration de l’environnement des affaires, d’accès aux mécanismes d’accompagnement et de renforcement de la compétitivité.

Ces problématiques peuvent varier selon les caractéristiques économiques des territoires, d’où la volonté de la Confédération de renforcer la remontée des besoins depuis les régions et la coordination entre ses différentes composantes.

La réunion a ainsi servi à identifier plusieurs mesures susceptibles d’accroître les synergies entre les structures de la CGEM et de consolider la place de ses représentations territoriales.

Investissement, croissance et emploi dans les territoires

Pour la Confédération, les CGEM Régions doivent jouer un rôle accru dans le développement de l’investissement et de l’activité économique au niveau territorial.

L’objectif affiché est de les positionner comme des relais pour soutenir l’investissement, la croissance économique et la création d’emplois dans les différentes régions, tout en maintenant un lien direct avec les entreprises implantées localement.

Cette orientation s’inscrit dans le programme de la mandature 2026-2029 de la présidence de la CGEM. Elle intervient quelques jours après la présentation, par la Confédération, de ses priorités pour la rentrée économique, parmi lesquelles figurent notamment le soutien aux TPME, l’investissement privé, la compétitivité, l’emploi et le développement des entreprises.

LNT

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Cette nouvelle étape intervient quelques mois après la mise en exploitation de la Phase I photovoltaïque (PV), d’une capacité totale de 202 MWc, repartie entre les centrales solaires de Benguerir (67 MWc), Foum Tizi (30 MWc) et Oulad Farès à Khouribga (105 MWc). Ces installations alimentent d’ores et déjà les sites industriels et miniers du Groupe OCP en électricité renouvelable.

Techniquement, ce système d’une capacité de 25 MW / 125 MWh, soit cinq heures de stockage, est adossé à la centrale photovoltaïque existante du site minier de Benguerir. Il permettra de stocker l’électricité solaire produite en journée pour la restituer aux heures où les besoins sont les plus élevés.

Concrètement, il contribuera ainsi à lisser l’intermittence de la production photovoltaïque, à renforcer la continuité d’alimentation des installations industrielles et à améliorer la flexibilité du système électrique. Il pourra également fournir des services auxiliaires, notamment le réglage de fréquence et la compensation d’énergie réactive.

Ce système fonctionnera selon un cycle quotidien de charge et de décharge et affiche une durée de vie estimée à 25 ans. La technologie LFP a notamment été retenue pour sa sécurité, sa stabilité thermique et sa longévité.

Cet investissement de près de 170 MDH a permis à la fois l’acquisition des équipements et batteries BESS, et la réalisation de l’ensemble des travaux d’intégration du système de stockage incluant le génie civil et électrique, ainsi que les études et le pilotage du projet, entièrement portés par des compétences marocaines.

Le projet bénéficie par ailleurs d’un financement de 20 millions de dollars du Clean Technology Fund (CTF), programme porté par la Banque Africaine de Développement et dédié notamment au développement de solutions innovantes de stockage d’énergie générée par des sources renouvelables…Une fois opérationnel, le système permettra réduire de 25% la facture électrique du site industriel OCP pendant les heures de pointe.

« Comme nous l’avions annoncé l’année dernière lors de la mise en service de nos premiers projets solaires photovoltaïques, le stockage constitue le prolongement naturel de notre stratégie énergétique. Il nous permet de concilier la production variable des énergies renouvelables avec les besoins continus de nos plateformes industrielles, tout en renforçant la fiabilité de notre approvisionnement énergétique. Au-delà des besoins du Groupe OCP, cette technologie ouvre la voie à une intégration plus harmonieuse des énergies renouvelables dansle système électrique national. En apportant davantage de flexibilité et de résilience au réseau, elle contribuera à accélérer le déploiement des capacités EnR.», explique Omar Kadir, DG d’OCP Green Energy.

H.Z

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Le Groupe BCP a été distingué lors de la cérémonie des Arab Banks Awards & Commendations of Excellence 2026, organisée à Istanbul par la World Union of Arab Bankers. Le prix a été reçu au nom du groupe par Mourad Azzam, directeur principal en charge du marché de la TPE, des commerçants et des artisans, et Hassan Charraf, secrétaire général de la Fondation Création d’Entreprises.

Cette reconnaissance intervient également l’année du centenaire du Groupe BCP et des 35 ans de sa Fondation Création d’Entreprises. Elle porte notamment sur le dispositif développé par la banque pour associer financement, conseil, accompagnement, solutions numériques et mise en relation avec l’écosystème entrepreneurial.

Les crédits aux TPE en hausse de 33%

Après une première phase de structuration en 2025, la BCP indique avoir accéléré en 2026 le déploiement de son modèle destiné aux TPE. Celui-ci repose notamment sur une distribution spécialisée, le développement des Centres Al Moukawil Chaabi, la révision des parcours de financement, la digitalisation et l’adaptation des outils de scoring.

Cette évolution s’est accompagnée d’une progression des financements. À fin juillet 2026, la production cumulée de crédits destinée au marché des TPE a augmenté de 33% par rapport à la même période de 2025, selon les données communiquées par le groupe.

Les Centres Al Moukawil Chaabi constituent l’un des principaux volets du dispositif. Ils regroupent dans un même espace des services bancaires, des solutions de financement et un accompagnement non financier. Après l’ouverture de centres à Tanger et Marrakech en 2025, leur déploiement s’est poursuivi dans plusieurs régions du Royaume en 2026.

« Notre ambition est d’aller au-delà du financement, en mettant à la disposition des TPE un dispositif global associant proximité, accompagnement, expertise et innovation », explique Mourad Azzam. Le responsable indique que le groupe entend poursuivre cette approche afin de soutenir le développement du tissu entrepreneurial et la création d’emplois.

Près de 21.000 bénéficiaires accompagnés en sept mois

En parallèle du financement bancaire, la Fondation Création d’Entreprises intervient sur l’accompagnement non financier. Créée il y a 35 ans, elle travaille notamment sur la promotion de l’entrepreneuriat, l’assistance aux porteurs de projets et l’accompagnement des entreprises dans leurs phases de modernisation et de croissance.

Sur les sept premiers mois de 2026, près de 21.000 bénéficiaires ont été accompagnés à travers les services non financiers de la Fondation. Ses interventions ont notamment concerné la création de TPE, des projets portés par des Marocains du Monde, l’accélération d’entreprises déjà en activité ainsi que l’élaboration de business plans pour des investisseurs.

« Au-delà du financement, notre rôle est d’accompagner chaque entrepreneur dans la durée, de l’idée jusqu’à la pérennisation de son activité », souligne Hassan Charraf.

Huit étapes pour les Régionales de l’Investissement

Le dispositif associe également les Banques Populaires Régionales, le marché de la TPE, des commerçants et des artisans, les Centres Al Moukawil Chaabi et la Fondation Création d’Entreprises.

En 2026, cette organisation s’est notamment traduite par la troisième édition des Régionales de l’Investissement, organisée en huit étapes à travers le Maroc. Ces rencontres ont été utilisées pour identifier les besoins des entrepreneurs et mobiliser les différentes expertises du groupe.

LNT avec CdP

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Jaouda conserve sa position dans le classement des marques locales de grande consommation au Maroc. La marque de la coopérative COPAG arrive en tête pour la deuxième année consécutive, selon les résultats de l’étude Brand Footprint 2026.

Cette étude mesure les marques effectivement choisies par les consommateurs à travers les Consumer Reach Points. Cet indicateur tient notamment compte du nombre de foyers achetant une marque ainsi que de la fréquence à laquelle ils effectuent ces achats.

Le résultat intervient dans un marché où les marques locales et régionales occupent une place importante. Selon les données citées dans le communiqué de Jaouda, elles représentent désormais 80% des 250 principales marques de grande consommation prises en compte dans l’étude.

Un classement lié à la pénétration dans les foyers

À la différence d’un classement reposant uniquement sur le chiffre d’affaires ou les volumes vendus, Brand Footprint cherche à mesurer les choix effectués par les ménages. Le positionnement de Jaouda traduit ainsi sa présence dans les foyers marocains et la fréquence d’achat de ses produits.

La marque attribue cette performance à son modèle de production et de distribution développé au sein de COPAG. La coopérative met notamment en avant l’intégration de plusieurs métiers, depuis les agriculteurs et éleveurs adhérents jusqu’aux équipes chargées de la collecte, de la production, du contrôle qualité, de la logistique, de la distribution et de la commercialisation.

Le modèle de COPAG repose sur la commercialisation de produits destinés au marché marocain tout en cherchant à créer de la valeur pour les adhérents de la coopérative et les territoires dans lesquels elle intervient.

La coopérative considère la fidélité des consommateurs comme un élément central du maintien de cette position. Dans un marché où les habitudes de consommation évoluent, elle identifie notamment la proximité, la disponibilité des produits et l’innovation parmi les facteurs déterminants pour les marques de grande consommation.

Après cette deuxième première place consécutive, COPAG entend poursuivre ses investissements dans l’innovation et le maintien de ses standards de qualité, tout en cherchant à préserver l’accessibilité de ses produits.

LNT avec CdP

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Depuis que le Maroc a été confirmé comme pays co-organisateur de la Coupe du Monde 2030, un discours s’est installé dans l’écosystème entrepreneurial. Les PME marocaines sont invitées à « se préparer », à « saisir les opportunités », à « monter en gamme ». Les colloques se multiplient, les articles fleurissent, les organismes d’accompagnement commencent à structurer leurs offres.

Tout cela est légitime. Mais avant de parler de préparation, il faudrait d’abord se poser une question honnête : qui va vraiment bénéficier de cette Coupe du Monde ?

Ce que l’histoire des grands événements nous apprend

L’expérience des pays ayant organisé des événements sportifs mondiaux — Coupe du Monde, Jeux Olympiques — montre un schéma quasi constant. Les bénéficiaires immédiats sont les grandes entreprises et les multinationales, qui ont la capacité d’absorber les volumes, de respecter les délais et de garantir les standards internationaux exigés.

Les PME, elles, accèdent aux retombées de façon indirecte — en tant que sous-traitants, fournisseurs locaux, ou acteurs du commerce de proximité dans les zones à fort passage.

Ce n’est pas une mauvaise nouvelle. Mais c’est une réalité que beaucoup de PME marocaines n’intègrent pas encore dans leur réflexion stratégique.

Les vrais créneaux pour les PME marocaines

Les opportunités directes liées à la Coupe du Monde — construction, grands travaux, hébergement institutionnel, sécurité — seront largement captées par des structures plus grandes. Ce n’est pas le terrain des PME.

Les créneaux réels sont ailleurs.

La restauration et l’artisanat de qualité. Des centaines de milliers de visiteurs étrangers cherchent une expérience marocaine authentique — gastronomie, artisanat, culture. Les PME qui savent formaliser leur offre, communiquer en plusieurs langues et garantir une expérience cohérente ont une vraie carte à jouer.

Les services aux entreprises et aux délégations. Les visiteurs professionnels — journalistes, fédérations, sponsors, diffuseurs — ont des besoins en logistique, traduction, conseil local, communication. Des PME de services bien structurées peuvent se positionner comme prestataires.

La chaîne d’approvisionnement locale. Les grands opérateurs hôteliers et de restauration auront besoin de fournisseurs locaux fiables — produits frais, équipements, consommables. Les PME qui anticipent ces besoins et se certifient en conséquence peuvent s’insérer dans cette chaîne.

Ce qui sépare les PME qui capteront des opportunités de celles qui ne le feront pas

La différence ne sera pas le secteur d’activité. Elle sera la capacité organisationnelle.

Une PME qui ne peut pas traiter 50 commandes simultanées, qui ne dispose pas d’une comptabilité lisible pour un grand compte, qui n’a pas de contrats formalisés avec ses fournisseurs, qui ne parle que darija dans sa communication — cette PME ne sera pas dans la chaîne de valeur de la Coupe du Monde, même si son produit est excellent.

L’enjeu de préparation n’est donc pas d’abord commercial. Il est organisationnel et managérial.

La fenêtre de tir

La Coupe du Monde 2030 est dans quatre ans. C’est à la fois très loin et très court pour une PME qui doit se transformer.

Quatre ans suffisent pour structurer une organisation, documenter ses processus, former ses équipes, certifier ses produits, formaliser ses relations commerciales. Quatre ans ne suffisent pas pour improviser une transformation au dernier moment.

Les PME qui attendront 2028 ou 2029 pour « se préparer » trouveront les meilleures places déjà occupées — par des concurrents marocains qui auront anticipé, ou par des opérateurs étrangers qui seront entrés sur le marché entre-temps.

Une opportunité de structuration, pas seulement de chiffre d’affaires

La vraie opportunité de la Coupe du Monde 2030 pour les PME marocaines n’est pas le chiffre d’affaires de l’été 2030. C’est la structuration qui, pour être prête en 2030, devra être engagée dès aujourd’hui.

Une PME qui se structure pour répondre aux standards d’un grand événement international se structure pour durer — bien au-delà des matchs.

Le meilleur héritage de la Coupe du Monde pour les PME marocaines ne sera pas les contrats signés pendant l’événement. Ce sera la transformation engagée avant lui.

À propos de l’auteur

Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Il est Mentor certifié VC4A. Plus d’informations sur marocmentor.com

Il a également publié un ouvrage intitulé « Diriger autrement : 17 décisions pour reprendre le contrôle et construire une entreprise qui dure ».

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Il permet de produire sept formes galéniques, avec une capacité annoncée de 3 millions d’unités par forme. L’unité couvre plusieurs étapes de la chaîne de production, de la formulation au conditionnement et au contrôle qualité.

Après plus de 45 ans d’activité, le groupe entend également renforcer la maîtrise de ses approvisionnements et la traçabilité des matières premières. LASOBIO indique s’appuyer sur des ingrédients dont les effets sont documentés par des études cliniques ainsi que sur des partenariats technologiques et industriels internationaux.

« Ce site ne sera pas seulement le nôtre. Nous voulons l’ouvrir à tous les entrepreneurs marocains. Celles et ceux qui ont les idées, l’audace et l’ambition, mais pas encore l’outil pour les concrétiser », a déclaré Hatim El Kabbaj, directeur général de LASOBIO, lors de l’inauguration.

La plateforme intègre notamment une méthode d’extraction végétale destinée à valoriser les plantes thérapeutiques marocaines et leur transformation industrielle. Elle dispose également d’un procédé de transformation moléculaire permettant de développer certains actifs sous des formes jusqu’ici peu disponibles sur le marché marocain, notamment les boissons fonctionnelles et les sérums.

LASOBIO prévoit par ailleurs d’ouvrir ses capacités industrielles à d’autres professionnels du secteur. L’objectif est de leur permettre de développer leurs propres produits, gammes et marques à partir des infrastructures et des savoir-faire du site.

« Produire au Maroc n’impose aucun compromis sur le niveau d’exigence. Notre ambition est de démontrer qu’un acteur industriel marocain peut atteindre des standards comparables à ceux des grands opérateurs internationaux tout en développant une offre pensée pour les besoins du consommateur marocain », a affirmé Ismail Guezzar, directeur Business Development de LASOBIO.

Le site compte dans un premier temps une soixantaine de collaborateurs directs. LASOBIO prévoit, à pleine capacité en 2030, plus de 150 emplois directs et près de 500 emplois indirects dans plusieurs activités, notamment l’agriculture, la logistique, la distribution et les services.

L’entreprise indique vouloir privilégier les compétences locales, notamment l’emploi des jeunes et des femmes, ainsi que la formation continue de ses équipes.

La nouvelle unité doit également accompagner le développement de LASOBIO à l’étranger. L’entreprise prépare le déploiement de sa marque allemande H3R LAB, dont la distribution dans plus de 1 000 points de vente en Allemagne est prévue à partir de janvier 2027.

Des exportations vers le Royaume-Uni sont également annoncées pour 2027. LASOBIO prévoit parallèlement de développer ses partenariats avec des entreprises internationales dans les compléments alimentaires, les boissons fonctionnelles et les cosmétiques, notamment avec le britannique Goodrays.

« Notre objectif et notre ambition est de montrer que l’excellence, le Made in Morocco et le Made by Morocco sont tout à fait capables d’être synonymes de réussite à l’étranger », a souligné Hatim El Kabbaj.

À terme, LASOBIO souhaite aussi développer une activité dans l’industrie pharmaceutique, qui viendrait compléter son offre actuelle dans les secteurs de la santé et du bien-être.

A. Loudni

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La loi 56.24, publiée au Bulletin officiel, met fin au statut d’établissement public de l’Office national des hydrocarbures et des mines pour lui substituer celui de société anonyme.

Le contenu de la réforme est d’abord juridique. Une structure soumise au droit des sociétés dispose d’une latitude supérieure pour créer des filiales, prendre des participations, conclure des partenariats stratégiques et mobiliser de nouvelles sources de financement. Elle sort par ailleurs du champ de la réglementation des marchés publics qui encadrait jusqu’ici ses procédures d’achat et de contractualisation.

L’État conserve la majorité du capital et le contrôle des décisions stratégiques relatives à la gestion des ressources naturelles.

La contrepartie de cette souplesse est explicite. L’affranchissement des procédures publiques suppose un renforcement des mécanismes internes de gouvernance : transparence, mise en concurrence, traçabilité des décisions et prévention des conflits d’intérêts. La transformation statutaire ne garantit pas par elle-même l’efficacité, qui dépendra de la qualité de la gestion et de la capacité à concilier logique industrielle et intérêt public, notamment sur les missions de recherche à rentabilité incertaine mais à portée stratégique.

Le calendrier de la réforme coïncide avec une séquence opérationnelle chargée.

Le projet de Tendrara, dans l’Oriental, est entré en phase de production initiale en décembre 2025, avec environ six mois de retard sur le calendrier annoncé. Sa structure capitalistique associe Mana Energy Limited, contrôlée par Attijariwafa bank, à hauteur de 55%, l’Office à 25% et le britannique Sound Energy à 20%. Un contrat de dix ans a été conclu avec Afriquia Gaz pour la fourniture de 100 millions de mètres cubes de gaz naturel liquéfié par an à compter de la première livraison commerciale.

L’offshore atlantique constitue le second front. Dix nouveaux permis d’exploration y ont été attribués, dans une zone où le projet Anchois, au large de Larache, reste le plus avancé.

L’enjeu se mesure aux importations. Le Royaume a acheté environ 466 millions de mètres cubes de gaz par le gazoduc Maghreb-Europe sur les huit premiers mois de l’année, avec un repli de 21% en août lié au retour de l’hydroélectricité. Toute production nationale substituée à ces achats allège la facture énergétique et le besoin en devises, ce qui donne à la réforme de l’Office une portée qui dépasse la question statutaire.

LNT

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L’opération repose sur un mécanisme financier précis. Le groupe Saham a eu recours à un contrat d’échange sur rendement total, ou total return swap, arrangé par Morgan Stanley. Cet instrument procure une exposition économique à un titre sans acquisition immédiate en Bourse, ce qui permet de constituer une position progressivement, à l’abri des mouvements de marché que déclencherait un achat massif à découvert.

Le dénouement du contrat, pour un montant de 355 millions d’euros, s’est traduit début septembre par la conversion de cette exposition en détention directe, portant la participation à environ 12,5% du capital. La totalité des actions ainsi acquises a été donnée en gage, mécanisme habituel de financement d’acquisition dont la contrepartie est une exposition au cours du titre.

L’origine de cette position remonte à 2023. Saham avait cédé à Teleperformance sa participation dans Majorel, coentreprise d’externalisation détenue avec l’allemand Bertelsmann, et une partie du prix avait été réglée en titres du groupe français.

Moulay Hafid Elalamy préside le conseil d’administration de Teleperformance depuis août 2024. Il est le premier Marocain à diriger le conseil d’une société cotée au CAC 40. Saham avait indiqué, au lancement de l’opération, ne pas avoir l’intention de prendre le contrôle du groupe.

La séquence prend un relief particulier au regard de l’actualité du secteur au Maroc. Le Conseil de la concurrence examine actuellement le rachat de la société marocaine Unifitel par Majorel Africa, filiale du même groupe Teleperformance, opération dont le délai d’observations des tiers s’achève le 14 septembre. Dans le même temps, la loi française interdisant le démarchage téléphonique sans consentement préalable, entrée en vigueur le 11 août, a fait ses premières victimes parmi les petites structures marocaines, la fédération du secteur évaluant à 10 000 le nombre d’emplois concernés.

Les trois mouvements dessinent une même logique. Un choc réglementaire fragilise les opérateurs mono-activité ; les grands groupes diversifiés consolident le marché ; et un investisseur marocain renforce sa position au capital du premier d’entre eux. Le secteur marocain de l’externalisation en sort plus intégré à un ensemble international, avec un centre de décision situé à Paris mais un actionnaire de référence casablancais.

LNT

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Le Conseil de la concurrence a publié le 3 septembre le communiqué relatif au projet de concentration économique portant sur la prise de contrôle exclusif d’Unifitel par Majorel Africa, à travers l’acquisition de la totalité du capital et des droits de vote associés.

Majorel Africa est une holding de droit marocain au capital de 230,3 millions de dirhams, rattachée au groupe Teleperformance. Unifitel exerce dans les services d’externalisation aux entreprises : gestion de la relation client, support après-vente et recouvrement pour le compte d’établissements financiers.

La procédure suit le cadre fixé par la loi 104-12 et le décret 2-14-652. Les tiers intéressés disposaient d’un délai de dix jours, courant jusqu’au 14 septembre, pour présenter leurs observations. Le Conseil précise que les informations publiées émanent des parties notifiantes, restent soumises à vérification de la complétude du dossier, et que cette publication ne préjuge pas de sa position finale.

Le calendrier de l’opération mérite d’être rapporté à l’état du secteur. La loi française interdisant le démarchage téléphonique sans consentement préalable est entrée en vigueur le 11 août. Trois semaines plus tard, un centre implanté au Technopark avait cessé son activité, des enseignes avaient été retirées et des baux non renouvelés, la Fédération nationale des centres d’appels évaluant à 10 000 le nombre d’emplois concernés sur un secteur de 150 000 personnes.

Ces deux mouvements ne sont pas contradictoires mais complémentaires. Un choc réglementaire qui frappe une activité déclenche presque mécaniquement une phase de concentration : les structures diversifiées et capitalisées absorbent celles qui ne peuvent absorber la perte d’un donneur d’ordre. Le résultat est un secteur plus solide sur le plan financier, plus concentré, et dont l’emploi total est inférieur au point de départ.

C’est précisément ce que le Conseil de la concurrence est chargé d’apprécier. L’examen d’une concentration porte sur l’effet de l’opération sur la structure du marché pertinent, exercice qui suppose ici de délimiter ce marché : l’externalisation de la relation client pour donneurs d’ordre francophones constitue-t-elle un marché distinct de l’externalisation en général, question dont dépend l’appréciation du degré de concentration résultant.

Aucune indication n’a été rendue publique sur les effectifs d’Unifitel ni sur le montant de la transaction.

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L’événement permettra notamment de découvrir des offres exclusives, des promotions renouvelées et des ventes flash quotidiennes, avec un dispositif particulièrement pensé pour accompagner les consommateurs pendant la période de rentrée.

« Jumia Festival est devenu un rendez-vous important pour les consommateurs comme pour nos partenaires. Cette nouvelle édition traduit notre ambition de proposer une expérience de shopping en ligne à la fois simple, compétitive et adaptée aux attentes du marché marocain. Nous souhaitons permettre à nos clients d’accéder facilement à leurs marques préférées pour préparer la rentrée scolaire, tout en leur faisant bénéficier d’offres particulièrement attractives pendant toute la durée du Festival », déclare Marcelle Monkam Siayojie, CEO de Jumia Maroc.

Pour cette édition, Adidas est le partenaire principal du Festival. D’autres marques, parmi lesquelles Moulinex, DeFacto, Birkenstock et Epson, participent également à l’opération.

Les consommateurs pourront également bénéficier, sur une sélection de références éligibles, de la livraison gratuite vers les points relais Jumia répartis à travers tout le pays, ainsi que des dispositifs de retour prévus par Jumia.

Jumia Festival s’appuie sur la force de la marketplace Jumia Maroc avec plusieurs millions de visiteurs chaque mois, plusieurs centaines de milliers de produits disponibles et un réseau de plus de 5000 vendeurs marocains.

La plateforme constitue également un canal de vente pour les TPE, PME et commerçants indépendants qui y sont présents. Ceux-ci peuvent accéder partout au Maroc, de bénéficier d’une logistique mutualisée et de disposer d’outils adaptés au développement de leur activité en ligne.

AL

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Il y a quelques mois, le Conseil Économique, Social et Environnemental publiait son rapport annuel. Comme d’habitude, les chiffres sur les PME marocaines étaient là : part majoritaire dans le tissu économique, contribution à l’emploi, fragilité structurelle. Comme d’habitude, les recommandations portaient sur le financement, la fiscalité, la simplification administrative.

Personne ne parle du dirigeant lui-même.

Pas de ce qu’il sait faire ou pas. Pas de sa capacité à piloter, à déléguer, à anticiper, à décider dans l’incertitude. Pas du fait qu’une PME performante ou défaillante commence presque toujours par la qualité de celui ou celle qui la dirige.

C’est là que se situe le vide le plus coûteux de l’écosystème entrepreneurial marocain.

Ce que les pays comparables ont compris

En France, Bpifrance a lancé il y a plusieurs années un programme national de coaching et de mentorat pour les dirigeants de PME. Des milliers d’entrepreneurs ont bénéficié d’un accompagnement individuel — pas sur la comptabilité ou le financement, mais sur leur posture, leur vision, leur capacité à construire une organisation qui fonctionne sans dépendre entièrement d’eux.

En Tunisie, l’ANETI et plusieurs organismes régionaux ont intégré des modules de développement managérial dans leurs dispositifs d’accompagnement à la création et au développement d’entreprises.

Aux Émirats Arabes Unis, le programme « 1 000 Entreprises, 1 000 Coaches » a été lancé comme levier stratégique de transformation de l’écosystème PME.

Au Maroc ? Maroc PME déploie le PACTE TPME. Les CRI accompagnent les porteurs de projets à la création. La Fondation Création d’Entreprises soutient les primo-entrepreneurs. Ce sont des initiatives nécessaires.

Mais aucune n’adresse frontalement la question du développement du dirigeant en place — celui qui dirige sa PME depuis dix ou quinze ans, qui a construit quelque chose, et qui plafonne précisément parce que personne ne lui a jamais dit comment passer à l’étape suivante.

Ce que les chiffres disent — et ce qu’ils cachent

Les PME représentent plus de 95% du tissu entrepreneurial marocain et génèrent la majorité des emplois privés. Mais leur contribution au PIB reste disproportionnellement faible par rapport à leur nombre.

Pourquoi ? Parce qu’une PME marocaine sur deux ne passe jamais le cap de la structuration. Elle reste dépendante de son fondateur, incapable de déléguer, incapable de scaler. Elle génère un chiffre d’affaires stable mais ne crée pas de valeur systémique.

Ce n’est pas un problème de marché. Ce n’est pas un problème de financement. C’est un problème de pilotage.

Et le pilotage, ça s’apprend. Ça s’accompagne. Ça se travaille — pas seul dans un bureau, mais avec quelqu’un qui connaît les réalités du terrain marocain et qui peut challenger les angles morts d’un dirigeant sans agenda caché.

Ce que devrait être un programme national de coaching dirigeants

Ce programme n’existe pas encore au Maroc sous une forme structurée et accessible. Voici ce qu’il devrait contenir.

D’abord, des critères d’éligibilité larges : tout dirigeant de PME en activité depuis au moins deux ans, quelle que soit sa taille ou son secteur.

Ensuite, un accompagnement individuel, pas collectif. Les ateliers et formations de groupe ont leur utilité. Mais le développement du dirigeant passe par un espace de confidentialité et d’échange personnalisé que le format collectif ne permet pas.

Puis, une durée suffisante : six mois minimum. La transformation d’une posture managériale ne se produit pas en deux jours de séminaire. Elle demande du temps, des retours, des ajustements.

Enfin, un financement partiellement public — sur le modèle des dispositifs de formation professionnelle — pour rendre cet accompagnement accessible aux PME dont les marges ne permettent pas d’investir seules dans le développement de leur dirigeant.

Ce que ça changerait concrètement

Un dirigeant de PME qui sait construire une organisation, déléguer réellement et piloter à partir d’indicateurs clairs embauche plus, résiste mieux aux crises, paie ses fournisseurs à temps et verse ses impôts. Il est moins dépendant du crédit informel. Il transmet mieux son entreprise à la génération suivante.

L’impact d’un programme national de coaching dirigeants n’est pas symbolique. Il est économique, fiscal, social.

La vraie question n’est donc pas « peut-on se permettre de financer un tel programme ? » Elle est : « peut-on se permettre de ne pas le faire, alors que nos PME continuent de plafonner par manque d’accompagnement managérial ? ».

À propos de l’auteur

Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Il est Mentor certifié VC4A. Plus d’informations sur marocmentor.com

Il a également publié un ouvrage intitulé « Diriger autrement : 17 décisions pour reprendre le contrôle et construire une entreprise qui dure ».

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