Entretien avec Majdouline El Idrissi : « La question n’est plus de savoir si les femmes peuvent diriger. Les preuves s’accumulent. »

Propos recueillis par Zouhair Yata

De l’expérience fondatrice d’Uber au Maroc à l’expansion de Glovo sur plusieurs marchés africains, jusqu’à la création de la fintech Flouci, Majdouline El Idrissi a construit un parcours au cœur des transformations technologiques du continent. Dans cet entretien, elle revient sur les leçons tirées du déploiement des plateformes numériques en Afrique, sur les infrastructures encore manquantes pour permettre à l’innovation de passer véritablement à l’échelle, et sur le rôle que le Maroc peut jouer dans cette nouvelle phase de la révolution technologique. Un regard à la fois opérationnel et stratégique sur les mutations en cours, nourri par une expérience de terrain sur plusieurs marchés africains.

La Nouvelle Tribune : Votre parcours vous a menée d’Uber à Glovo, puis aujourd’hui à la fintech Flouci. Avec le recul, comment ces expériences vous ont-elles permis de comprendre la manière dont la technologie s’intègre – ou non – dans les réalités locales ?

Majdouline El Idrissi : Avec le recul, je me rends compte que tout mon parcours tourne autour d’une même question, même si je ne l’ai pas toujours formulée aussi clairement : comment construit-on de la technologie qui s’intègre réellement dans la vie des gens, au lieu d’arriver de l’extérieur et de finir par disparaître ?

J’ai commencé à me poser cette question très tôt dans ma carrière, quand j’ai rejoint Uber au Maroc. Pour moi, en tant que femme marocaine, le service répondait à quelque chose de très concret : avoir un moyen de transport sûr et fiable à n’importe quelle heure, ça changeait le quotidien. Et je voyais que ça le changeait aussi pour des milliers d’autres personnes.

En trois ans d’activité à Casablanca et Rabat, Uber avait réuni 19 000 utilisateurs réguliers et près de 300 chauffeurs actifs. La demande était là, le besoin était réel. Mais l’entreprise n’avait pas fait le travail nécessaire pour ancrer son modèle dans les réalités du pays. En février 2018, Uber a suspendu ses opérations au Maroc. Ce que j’ai retenu de cette expérience, c’est que le produit ne suffit pas. Un service peut être excellent et échouer s’il ne s’inscrit pas dans le tissu local.

Quand je suis arrivée chez Glovo la même année, j’ai porté cette leçon avec moi. J’ai rejoint Glovo quand nous n’étions que 300 dans toute l’entreprise. Quand j’ai quitté huit ans plus tard, nous étions plus de 3 000. Entre ces deux chiffres, il y a une histoire que j’ai vécue de l’intérieur, marché par marché.

J’ai lancé et développé le Maroc jusqu’à en faire l’un des cinq premiers marchés mondiaux de Glovo, avec une présence dans plus de trente villes. Ce qui me rend particulièrement fière, c’est que nous ne nous sommes pas contentés des grandes métropoles : nous sommes allés à Kénitra, à Béni Mellal, dans des villes où personne ne pariait sur la livraison à la demande.

Aujourd’hui, j’ai fait le choix de quitter cette trajectoire pour repartir de zéro. Je suis co‑fondatrice et COO de Flouci, une fintech qui construit l’infrastructure financière dont l’Afrique francophone a besoin : identification, paiements et crédit accessibles depuis un smartphone.

Votre passage de Glovo à Flouci révèle aussi une autre réalité : celle des infrastructures encore manquantes pour que la révolution technologique prenne pleinement son essor en Afrique. Quel diagnostic faites‑vous aujourd’hui ?

Mon passage de Glovo à Flouci est en lui-même un révélateur de là où en est réellement cette révolution tech sur le continent.

Chez Glovo, nous avions démontré que l’on pouvait bâtir des services technologiques performants en Afrique, à grande échelle, avec des équipes locales et des modèles adaptés. Mais au fil de mes huit années à travailler sur la croissance et les affaires globales pour plusieurs marchés africains, je me suis heurtée à chaque fois au même mur : l’infrastructure financière.

Comment développer un service de livraison quand la plupart des gens n’ont tout simplement pas de compte en banque ? Comment intégrer des commerçants quand le paiement par téléphone reste l’exception dans leur quotidien ?

C’est précisément ce à quoi Flouci s’attaque. L’idée n’est pas de copier ce qui existe en Europe ou aux États‑Unis. C’est de créer des solutions natives, pensées pour ces marchés dès le départ. Nos pays peuvent sauter directement certaines étapes.

La question n’est plus de savoir si la technologie peut fonctionner en Afrique. Ça, c’est prouvé. La question est désormais de savoir quelle infrastructure manque encore pour que tout le reste puisse se déployer.

Quelles sont, selon vous, les mutations technologiques les plus structurantes qui redessinent aujourd’hui l’écosystème africain de l’innovation ?

Trois mutations me semblent véritablement structurelles.

La première est la construction de l’infrastructure financière en Afrique francophone. La fintech représente aujourd’hui près de 45 % des financements levés par les startups africaines, mais l’Afrique francophone reste très en retard par rapport à l’Afrique anglophone.

La deuxième mutation concerne l’interopérabilité des systèmes de paiement. Le lancement du système PI‑SPI par la BCEAO permet désormais aux banques, fintechs, opérateurs de mobile money et institutions de microfinance de communiquer entre eux en temps réel.

La troisième mutation est ce que j’appelle le « leapfrog réglementaire ». Les pays africains qui avancent le plus vite inventent des cadres adaptés à leurs réalités plutôt que de copier les modèles européens ou américains.

Après avoir opéré dans plusieurs marchés africains, quels sont selon vous les facteurs qui permettent réellement à une transition technologique de réussir ?

Après avoir travaillé dans plusieurs marchés africains, je vois trois facteurs qui reviennent systématiquement.

Le premier est la qualité du dialogue entre les autorités et les acteurs de l’innovation. Les pays qui avancent sont ceux où il existe un échange réel entre régulateurs et entreprises.

Le deuxième est la capacité à dépasser les grandes villes. La transition technologique réussit lorsqu’elle atteint les populations là où elles vivent réellement.

Le troisième facteur est le capital humain. Les pays qui investissent dans leurs ingénieurs, leurs chefs de produit et leurs opérationnels construisent des écosystèmes qui leur appartiennent réellement.

On attribue souvent les résistances aux nouvelles technologies aux outils eux‑mêmes. Dans votre expérience, d’où vient réellement cette résistance au changement ?

D’expérience, la résistance ne vient presque jamais de la technologie. Elle vient des organisations, des habitudes et des modèles économiques en place.

La technologie peut être prête en quelques semaines. Ce qui prend du temps, ce sont les transformations organisationnelles : faire évoluer les cadres réglementaires, former les équipes, instaurer la confiance avec les commerçants ou les utilisateurs.

La véritable transformation n’est pas un projet informatique. C’est un changement de modèle opérationnel.

Le Maroc affiche aujourd’hui des ambitions fortes en matière de transformation numérique. Comment évaluez‑vous le chemin parcouru et quelles trajectoires vous semblent prioritaires pour la suite ?

Le chemin parcouru par le Maroc ces dernières années est remarquable. La stratégie Digital 2030, le programme Startup Venture Building doté de 700 millions de dirhams ou encore la progression du Royaume dans le Government AI Readiness Index témoignent d’une vision ambitieuse.

À partir de cette base, je vois plusieurs directions possibles. L’une concerne l’inclusion financière, avec la possibilité de permettre aux fintechs d’expérimenter davantage dans un cadre réglementaire sécurisé.

Une autre concerne le rôle de pont entre le Maroc et l’Afrique subsaharienne. Le Royaume peut devenir un hub naturel pour l’innovation à l’échelle du continent.

Enfin, il y a la formation. Le plan Digital 2030 prévoit la formation de 45 000 talents numériques par an, mais il faudra surtout former des profils capables de comprendre à la fois la technologie, la réglementation et le marché.

Enfin, à l’occasion du 8 mars, comment analysez‑vous l’évolution de la place des femmes dans les rôles stratégiques au sein des organisations technologiques et économiques ?

La montée en puissance des femmes dans des rôles stratégiques est réelle, mais elle reste fragile.

Ce qui change en profondeur, ce n’est pas seulement le nombre de femmes à des postes de direction. C’est la nature des responsabilités qu’on leur confie. De plus en plus de femmes pilotent aujourd’hui des opérations, gèrent des P&L ou dirigent des stratégies de croissance.

Dans la tech, les résultats sont mesurables et visibles. Quand les performances sont là, la compétence devient difficile à ignorer, peu importe qui la porte.

La question n’est plus de savoir si les femmes peuvent diriger. Les preuves s’accumulent. La vraie question est de savoir si nos organisations évoluent assez vite pour leur donner pleinement les moyens de le faire.